دورکاری، تاب‌آوری سازمان را بهبود می‌بخشد

بحران پاندمی کووید-19 با افزایش بالای دورکاری تغییراتی جدی را در زندگی کاری افراد در سراسر جهان و تمام ایجاد کرده است. مقاله زیر به‌وسیلۀ فوربس (Forbes) تنظیم شده و نحوۀ انجام این کار در میان‌مدت را بررسی می‌کند:

حرکت از نقطۀ همه‌گیری: دورکاری تاب‌آوری سازمانی را بالا برد.

همه‌گیری موجب شد تا شرکت‌های بخش مالی و بیمه و شرکت‌های متعدد خدماتی به آنها با سرعت بالایی ناچار به انتخاب دورکاری شدند. حتی مهندسان مدیریت ریسک که کارشان ارزیابی ریسک در چندین مکان مختلف در طول هفته است نیز در حال حاضر محدود بیشتر به یک مکان یعنی خانه‌های خود هستند.

این موضوع برای بسیاری از کارکنان دانش یکسان بوده و درخواست‌های تکراری و بالایی برای تغییر چشم‌انداز مطرح می‌شود – اما چرا، کار از خانه برایتان مناسب است؟

برای بسیاری از کارگران، این پاسخ مثبت است. آنها به انعطاف، بهره‌وری و راحتی دورکاری علاقه‌مند هستند. طبق تصریح مرکز تحقیقاتی پیو، 54% از آمریکایی‌هایی که می‌توانند در خانه دورکاری کنند، می‌گویند دوست دارند دورکاری را بعد از پایان همه‌گیری کرونا دنبال کنند.

از نقطه‌نظر مدیریت، دورکاری همراه با چندین پیامدهای ناخواسته و غیر منتظره بوده است: کار از خانه موجب تاب‌آوری سازمانی می‌شود؛ تمام شرکت‌ها به دنبال چنین ویژگی‌ای هستند.

در این راستا، تاب‌آوری به دو معنا است: تاب‌آوری در معنی اول به معنای پاسخگویی مشتاقانه به چالش‌های جدید کسب‌وکار است. مثال از این مورد، مشتری مهمی است که در یک روز کاری تنها به دنبال تحلیل مهندسی متخصص است. متخصصان مدیریت ریسک در صنایعی نظیر بیمه تجاری تمایل دارند از معنای دوم تاب‌آوری استفاده کنند. تاب‌آوری در این معنا، قدرت نسبت به اختلال در تجارت و کاهش ضرر ناشی از حوادثی نظیر خطرات طبیعی، آتش‌سوزی و حملات سایبری است. حجم بالای دورکاری حاصل از همه‌گیری دارای اثرات مثبتی برای سازمان‌ها در هر دو مفهوم بوده است. پس از پایان همه‌گیری، به‌طور قطع تقریباً کارمندان اداری بیشتری نسبت به قبل به دورکاری روی می‌آورند. مطابق نظرسنجی PwC، 78% از مدیران اجرایی در سراسر جهان، دورکاری را به «تغییری پایدار» می‌دانند که پس از بحران همه‌گیری نیز ادامه یافته و 61% از مدیران اجرایی نیز این موضوع را دربارۀ «محل‌های کاری کم‌تراکم» صادق می‌بینند. مطابق یک نظرسنجی تحقیقاتی فناوری سازمانی، 49% از مدیران ارشد فناوری اطلاعات سراسر جهان بر این عقیده هستند که وقتی کارمندان شروع به دورکاری کرده‌اند، بهره‌وری بالاتر رفته است. در مقابل 29 درصد از این مدیران نیز کاهش بهره‌وری را گزارش داده‌اند. سازمان‌هایی که از استقبال می‌کنند، حتی اگر از نظر تعداد افراد در دفتر کار قدرتی نداشته باشند، اما مطابق انتظار تاب‌‌آوری بالاتری نسبت به قبل خواهند داشت.

ظرفیت بیشتر – نکتۀ جالب توجه این است که دورکاری سبب شد تا افراد قابل دسترسی بیشتری برای همکاران و مشتریانی داشته باشند که به آنها نیاز دارند. در وهلۀ اول، کارگران دورکار رفت‌وآمد کمتری دارند و گاهی رفت‌وآمدهایشان فقط به میز آشپزخانه یا دفتر کاری در خانه محدود می‌شود. یک فرد آمریکایی در بازۀ زمانی سال‌های 2015 تا 2019 و قبل از شروع همه‌گیری کرونا، به‌طور میانگین 53.8 دقیقه، یعنی چیزی حدود یک ساعت زمان ثابت را برای رفت‌وآمد به محل کار خود صرف کرده است. رفت‌وآمد با خودرو یا استفاده از وسایل نقلیۀ عمومی موجب اتلاف زمان و بهره‌وری هر کارگر (و سازمان) می‌شود. در هنگام رانندگی، کارگران در دسترس نبوده و در واقع باید رانندگی کنند. نباید به تماس پاسخ دهند و نباید تماس بگیرند. همچنین، نمی‌توانند ایمیل یا پیامک ارسال کنند. حمل‌ونقل عمومی انتخاب بهتری است؛ اما این سبک رفت‌وآمد برای بسیاری از افراد چند قسمتی بوده و مسیری از خودرو به قطار، به اتوبوس، به مترو و به پیاده‌رو را تشکیل می‌دهد. دردسر این رفت‌آمد زیاد بوده و چنانچه به دنبال هزینه باشید، وقفه، زمان غیر مولد و کاغذبازی را نیز به مشکلات فوق اضافه کنید. البته پس از رسیدن به دفتر باز هم طول می‌کشد تا در محل کارتان «مستقر» شوید. هرچند که گاهی‌اوقات سفر کاری لازم است، اما موجب کاهش ظرفیت عملیاتی نیز می‌شود. کارگران دورکار که با کمک فناوری به شرکت متصل هستند، به جای گشت‌وگذار در سراسر جهان، بیشتر مشغول خدمت به مشتریان در دسترس هستند. بیایید سوزان را بررسی کنیم. او یک مهندس مشاور متخصص توربین و ژنراتور است. اگر این هفته برای ملاقات با یک مشتری خدمات شهری به برزیل برود و هفتۀ بعد هم به اسپانیا سفر کند، احتمالاً ماه طول می‌کشد تا بتواند به مشتری استرالیایی برسد. اما درصورتی‌که در خانه بماند و دست کم بخش اولیه و/یا رویۀ بازرسی را با دورکاری و با استفاده از ویدئو کنفرانس و اپلیکیشن‌های مهندسی تلفن همراه انجام دهد، می‌تواند یک روز مشتری برزیلی، روز بعد مشتری اسپانیایی و پس از آن، مشتری استرالیایی را مدیریت کند (یعنی در مجموع سه روز برای این کارزمان می‌گذارد). سوزان قابلیت منعطف‌تری برای پاسخگویی به مشتریانش داشته و نیز می‌تواند از تخصص خود در تماس با همکارانش استفاه کند و بنابراین، دامنه و تأثیر خالص خود را برای تاب‌آوری بالاتر افزایش دهد.

صنعت بیمه به‌سرعت مشغول افزایش تعداد بازرسی‌های از راه دور برای اهداف پذیره‌نویسی و خسارت است. این کار سریع‌تر انجام شده و کارآمدتر است. بازرسی از راه دور برای ارزیابی ریسک، بازدیدهای محل را در آینده حذف نمی‌کند (به‌ویژه در مورد ریسک‌های پیچیده که مستلزم حضور فیزیکی در محل بازدید است)، اما تعداد این بازدیدها را کاهش می‌دهد. این روش، مهمتر همه این امکان را برایتان فراهم می‌کند که زمان صرف‌شده در محل بازدید به مسائل واقعاً مهم اختصاص یابد، نه موارد معمولی که یک تصویر (از یک باپلیکیشن، یک تماس ویدیویی، یا تصاویر از راه دور) می‌توانند آنها را زودتر نشان دهند. ام ام گلوبال (FM Global) در سال 2020 از این روش برای ارزیابی ریسک و انجام بهتر 15000 گزارش خدمات از راه دور برای نیروی کار خود استفاده کرد 1281 مهندس ناظر بودند. مشتریان پس از نظرسنجی، به‌طور قاطع نمرات بالایی را برای کنترل موفقیت‌آمیز فناوری و روش‌های حفظ ارتباط انتخاب کردند. آنها نمرۀ تأیید حدود 90 درصدی را برای قابلیت ارائه راهنمایی‌های پیشرو در صنعت پیشگیری از ضرر در نظر گرفتند.

این موضوع، تاب‌آوری را نشان می‌دهد. ایجاد یا حفظ یک رابطه با تمرکز صرف زمان حضوری برروی موارد مربوط به جزئیات فنی یا آداب و رسوم ضروری است. سازمان‌ها می‌توانند با انتخاب دورکاری، مزایای بسیار بیشتری نسبت به آنچه را که از دست رفته بود، کسب کنند.

تخفیف ریسک – وقتی هر روز صدها نفر را در محیط اداری دور هم جمع می‌کنید، به این معنا است که ریسک‌های زیادی را در یک مکان متمرکز می‌کنید. اگر تجهیزات خراب شوند، زلزله‌ای ناگهانی اتفاق بیفتد، یا شبکه هک شود، در شرایط برابر، یک کسب‌وکار متمرکز جغرافیایی با مقیاس بزرگتر در مقایسه با یک کسب‌وکار پراکنده جغرافیایی با شدت بیشتری مختل می‌شود. همچنین، وقتی اختلال به نیروی کار متراکم جغرافیایی مربوط ‌شود، شدت اثرگذاری آن افزایش می‌یابد؛ برای اینکه کارگران باید به هر حال (با چالش‌های بزرگ‌تری) به خانه برگردند (به‌طور متوسط بیش از 15 مایل در آمریکا) تا بتوانند به مسائل خانوادگی در آنجا رسیدگی کنند. وقفه‌های بیشتر درصورت تداوم حاصل می‌شوند؛ چراکه کارگران ناچار می‌شوند تحت فشار در دفاتر خانگی مستقر شوند و تمام تلاش خود را به کارمی‌بندند تا برای بهره‌وری را به سطح پایه افزایش دهند. ازاین‌رو، مطمئن‌شدن از آمادگی کارگران برای دورکاری به‌صورت بخشی از روال استاندارد آنها، موجب افزایش تاب‌آوری با توزیع ریسک می‌شود که یک اصل مهم در بیمۀ سالم و مدیریت ریسک مالی است. همچنین، کارهای معمول در خانه، موجب افزونگی و استحکام در گزینه‌های محل کار می‌شود. این موضوع به تأمین‌کنندگان اضافی در مناطق جغرافیایی مختلف شبیه بوده و معیاری برای ایجاد تاب‌آوری است که هیچکس ارزش آن را انکار نمی‌کند.

رضایت و ماندگاری – این موضوع بررسی می‌شود: کار از خانه رضایت بخش‌تر از رفتن به دفتر کار است. مطابق یک نظرسنجی در مورد نیروی کار که سی‌ان‌بی‌سی/ سروی مانکی (CNBC|SurveyMonkey) انجام داد: «کارکنان دورکار بیشتر از کارکنانی در طول شیوع کرونا به اداره مراجعه کرده‌اند، از شغل خود رضایت دارند (57% در مقایسه با 50%) و از دستمزدشان راضی هستند (81% در مقایسه با 75 %). این افراد معتقدند که شرکت برای آنها فرصت‌های خوب یا عالی را جهت پیشرفت‌های شغلی ارائه کرده است (66% در مقایسه با 58%). همچنین، به این نکته توجه کنید که مشارکت این افراد در محل کار برای همکارانشان ارزش زیادی دارد (54% در مقایسه با 485). [تأکید اضافی].

معمولاً کارگران راضی، مولدتر و پاسخگوتر بوده و می‌توانند مشتریان را راضی کنند. افزون‌براین، آنها قدر شغلشان را می‌دانند و کمتر شغلشان را عوض می‌کنند. تعویض شغل موجب نوسان می‌شود؛ اما حفظ کارکنان به تداوم کسب‌و‌کار می‌انجامد. به بیان ساده‌تر، آیا به دنبال استخدام‌های جدیدی هستید تا به مهم‌ترین مشتریانتان خدمت کرده و مهمترین ابتکاراتتان را در شرایط بحرانی رهبری کنید؟ خیر؛ باید به دنبال متخصصانمتبحر باشید. این موضوع، تاب‌آوری را نشان می‌دهد.

مدیریت ریسک (دورکاری)

بدیهی است که دورکاری می‌تواند انعطاف‌ ایجاد کند؛ اما  برای مدیریت، خالی از نوسانات گاه و بی‌گاه و ریسک‌های مهم نیست. یکی از این موارد، این واقعیت است که دورکاری با ایجاد سطح حمله بزرگ‌تر و بالقوه ضعیف‌تر، موجب بیشتر شدن ریسک سایبری می‌شود. کاربرد سخت‌افزار شرکتی برای اتصالات شبکه خصوصی مجازی (VPN) می‌تواند نقطۀ آغاز مناسبی باشد. روش «دستگاه خود را بیاورید» (BYOD)، ریسک را به‌طور معناداری بیشتر کرده و حل مشکلات، برای کارکنان فناوری اطلاعات شرکت دشوارتر می‌شود. اگر BYOD یک الزام باشد، باید به راهنمای استاندارد را برای استفاده با هدف کاهش احتمال خرابی و/یا نقض امنیت توجه کنید. دلیل بعدی مدیریت ریسک، دیدار چهره‌به‌چهره با همکار یا مشتری در زندگی واقعی با هدف خلاقیت، نوآوری، فرهنگ و انسجام بیشتر است. با اینکه تماس ویدیویی انتخاب مناسبی بوده و 63% از آمریکایی‌ها با کاربرد مکرر آن به‌خوبی کنار آمده‌اند، اما هیچ‌چیزی جایگزین تجربه درونیِ حضور در یک اتاق با همکاران و بدون واسطۀ فناوری نمی‌شود. بنابراین با وجودی که مزایای کار از خانه در اغلب اوقات مزایای کار حضوری را خنثی می‌کند، اما به نفی آنها نمی‌پردازد.

همچنین، برای برخی از افراد، ظرفیت بیشتر برای کار به عدم تعادل و فرسودگی شغلی می‌انجامد. رفت‌وآمد روزانه فرصتی برای «قطع ارتباط» با کار و تغییر تمرکز بر موارد دیگر است. شرکت‌های برتر به همین دلایل و سایر دلایل، از «تعهد کار از خانه» استفاده می‌کنند. این تعهد شامل تعهداتی است که موجب جلوگیری از خستگی به خاطر تماس ویدیویی شده و زمانی را نیز به تمرکز بر خانواده و حفظ رفاه فرد تخصیص می‌دهد. این روش و روش‌های کاری دیگر در حال تکامل هستند تا بتوانند به تطبیق نیازهای متغیر پرداخته و همزمان، قابلیت دسترسی به موارد واقعاً ضروری را تضمین کنند.

عدم بهره‌مندی از استحکام اموال تجاری به‌عنوان یکی دیگر از معایب دورکاری مطرح می‌شود. یعنی معمولاً یک ساختمان اداری با قوانین ساختمانی بهتری طراحی شده و بیشتر از املاک مسکونی به تعمیرونگهداری آن توجه می‌شود. لازم است تضمین طراحی، ساخت و نگهداری املاک مسکونی بدون توجه به دورکاری در باشد. به همین دلیل، لازم است اختلاف بین استحکام این دو نوع ساختمان در آینده کاهش یابد. لازم است کاربران با افزایش انعطاف‌ در مکان‌های زندگی، برای تصمیم‌گیری د مورد مکان‌یابی به این عوامل نیز توجه کنند. این همان کاری است که باهوش‌ترین شرکت‌ها همیشه انجام می‌دهند. مدل کاری ترکیبی محتمل‌ترین سناریوی کار پس از پایان پاندمی است. در مدل فوق، کارکنان اداری مدتی را در خانه و مدتی را برای به‌صورت حضوری با همکاران، شرکا یا مشتریان خود می‌گذرانند.

به بیان دیگر، محل کار کارکنان، منعطف بوده، چابک (agile) هستند و مطابقت بیشتری با نیازمندی‌های کسب‌وکار و افرادی دارند که به موفقیت آن مجموعه کمک می‌کنند. البته احتمالاً این موضوع به فضای اداری متفاوت و با مساحت کمتری می‌انجامد. شرکت‌هایی که با کوچک‌کردن دفاتر خالی خود قصد دارند در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند، باید کارشان را به املاک کم‌ریسک‌تر منتقل کرده و در نتیجه، تاب‌آوری را بیشتر کنند.

در انتها، دورکاری با وجود ارائه قابلیت کار از راه دور برای ایجاد انعطاف، گاهی‌اوقات موجب ایجاد ترس در رهبران می‌شود. شاید آنها نگران این موضوع هستند که حتی برای زمان کمی، کنترل کار و کارکنان را از دست بدهند. دورکاری مستلزم یک سبک مدیریتی متفاوت و تعهد عمیق‌تر به مشارکت خلاقانه در کارکنان است. لازم است مدیران تلاش‌های خاصی را برای حفظ ارتباط صرف کنند؛ اما در عین حال، دائماً با تماس‌های لحظه آخری یا درخواست‌های ملاقات رایانه‌ای، کارکنان را «بمباران نکنند». در مقابل، رهبران باید به این موضوع توجه کنند که چه موضوعی سبب می‌شود که خودشان و کارکنانشان با شرایط خاصی که دارند، بتوانند به نحوۀ موثری به چالش‌های جدید و مواردی که فوراً که سازمان‌ها را تهدید می‌کنند، واکنش نشان دهند – و بتوانند در شرایط بروز یک رویداد متمرکز جغرافیایی، نسبت به یک فاجعۀ جمعی مقاومت داشته باشند.

منبع

در صورت تمایل به موضوع دورکاری و تاب‌آوئری سازمان‌ها، مقاله مرتبط با آن، تاب‌آوری و رهبری سازمانی را نیز مطالعه کنید.