مدیریت تغییر | راهنمای بقای رهبران

مدیریت ذی‌نفعان در صنعت 4.0
اسفند 16, 1400
۷ عنصر استراتژی موفق شهر هوشمند
اسفند 18, 1400
نمایش همه

مدیریت تغییر | راهنمای بقای رهبران

مدیران ارشدی را در­نظر­بگیرید که طی سال‌های اخیر، گاهی پس از موفقیت قابل‌توجه در دوره‌های طولانی، افت کرده و کنار گذاشته‌شده‌اند. یا به افرادی فکر کنید که در موقعیت‌های خاصی فعال هستند، رهبران مبتکری که تغییرات بزرگ در سازمان خود ایجاد کردند اما ناگهان بیکار شده‌اند. به خودتان فکر کنید: آیا تابه‌حال در موقعیت رهبری، حذف یا کنار گذاشته‌شده‌اید؟ چقدر به دنبال مدیریت تغییر در عملکرد خود بوده‌اید؟

باید با این واقعیت کنار بیاییم که زندگی‌کردن به عنوان رهبر همواره با چالش همراه است. رهبری اغلب به‌عنوان تلاشی هیجان‌انگیز و پرزرق‌وبرق، الهام‌­بخشی دیگران برای پیروی از شما در تمامی اوقات خوب و بد تجسم می­شود، در مقابل جنبه تاریک رهبری یعنی تلاش‌های اجتناب‌ناپذیر برای خارج کردن شما از بازی را نادیده می‌گیرد.

این تلاش‌ها گاهی توجیه می‌شوند. افرادی که در پست‌های برتر قرار دارند اغلب باید بهای یک استراتژی ناقص یا یک سری تصمیم‌های بد را بپردازند؛ اما اغلب، مشکلات بیشتر از آن‌چیزی است که ما می‌بینیم. ما در اینجا در مورد سیاست اداری متعارف صحبت نمی‌کنیم. ما در مورد ریسک‌های پرمخاطره‌ای صحبت می‌کنیم که هنگام رهبری یک سازمان از طریق تغییرات پیچیده با آن مواجه می‌شوید. ریسک‌ها در چنین مواقعی بسیار زیاد هستند، زیرا تغییراتی که به ­واقع یک سازمان را متحول می‌کند، خواه یک شرکت چند میلیاردی باشد یا یک گروه فروش ده‌نفره، از مردم می‌خواهد که چیزهایی که برایشان ارزشمند است همچون عادات روزانه، وفاداری‌ها، شیوه‌های تفکر را کنار بگذارند. در ازای این فداکاری‌ها، ممکن است چیزی جز احتمال آینده‌ای بهتر به آن‌ها ارائه نشود.

تغییر تطبیقی

ما از این نوع دگرگونی سازمانی به‌عنوان «تغییر تطبیقی» یاد می‌کنیم، چیزی که بسیار متفاوت از «تغییر فنی» است که افراد را در موقعیت‌های قدرت به‌طور منظم سرگرم می‌کند. مشکلات فنی، درحالی‌که اغلب چالش‌برانگیز هستند، می‌توانند با استفاده از دانش موجود و فرایندهای حل مسئله فعلی سازمان حل شوند. مشکلات تطبیقی در برابر این نوع راه‌حل‌ها مقاومت می‌کنند، زیرا از افراد در سراسر سازمان می‌خواهند که راه خود را تغییر دهند. درحالی که افراد سازمان موضوع مشکل هستند، راه‌حل با خود آن‌هاست. پاسخ به یک چالش تطبیقی با یک اصلاح فنی ممکن است جذابیت کوتاه‌مدتی داشته باشد؛ اما برای دستیابی به پیشرفت واقعی، دیر یا زود، کسانی که رهبری می‌کنند باید از خود و افراد سازمان بخواهند با مجموعه‌ای از مسائل عمیق‌تر روبه‌رو شوند و راه‌حلی را بپذیرند که ممکن است مستلزم معکوس کردن تمام یا بخشی از سازمان باشد.

در چنین موقعیتی، خطر در کمین است و اکثر رهبران در این شرایط غرق در عمل خود هستند، از هدفی که به آن اعتقاد دارند، دفاع می‌کنند، در نهایت دچار غفلت می‌شوند. بارها و بارها نیرو‌های شجاعی را دیده‌ایم نسبت به تهدیدی که در حال نزدیک شدن است بی‌خبر بوده‌اند تا اینکه برای پاسخ دادن خیلی دیر شده بود.

مدیرانی که تغییرات ابتکاری دشوار را رهبری می‌کنند، اغلب نسبت به تهدیدی که در حال نزدیک شدن است بی­‌اطلاع هستند تا زمانی که برای پاسخ دادن خیلی دیر شده باشد.

خطر می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد. ممکن است به‌طور مستقیم مورد حمله قرار بگیرید تا بحث را به شخصیت و سبک خود تغییر دهید و از بررسی ابتکار خود اجتناب کنید. ممکن است به حاشیه رانده شوید، مجبور شوید در موقعیتی قرار بگیرید که خودتان به عنوان یک مشکل بزرگ معروف شوید و این امر اقتدار گسترده شما را تضعیف کند. ممکن است توسط حامیان خود فریفته شوید و از ترس از دست‌دادن تایید و محبت آن‌ها، از آن‌ها بخواهید که برای موفقیت تغییر مورد نظرتان فداکاری کنند. ممکن است توسط افرادی که شما را با جزئیات روزمره تحت‌فشار قرار داده و سرگرم و مشغول می‌کنند، از هدف خود منحرف شوید.

هر یک از این تاکتیک‌های خنثی‌سازی، چه آگاهانه انجام شوند یا نه، ناشی از بیزاری مردم از عدم تعادل سازمانی ایجادشده توسط شماست. با تلاش برای تضعیف شما، افراد سازمان تلاش می‌کنند تا نظم را بازگردانند، آنچه را که برایشان آشناست حفظ کنند و از خود در برابر دردسرهای تغییرات سازگار محافظت کنند. آن‌ها می‌خواهند دوباره راحت باشند و شما سر راهشان هستید.

پس چگونه از خود محافظت می‌کنید؟ در مواردی، این پرسش به طرز دردناکی شخصی شده است. ما به‌عنوان افرادی که بیش از یک‌بار در تلاش‌های رهبری خود از مسیر حذف‌شده‌ایم یا از حرکت بازمانده­ایم؛ پاسخ‌های عمل‌گرایانه‌ای را ارائه می‌کنیم که از این مشاهدات و تجربیات ناشی می‌شود. باید توجه داشته باشیم که درحالی‌که توصیه‌های ما به‌وضوح برای مدیران ارشد است، اما در مورد افرادی که تلاش می‌کنند از سمت‌هایی که دارای اختیارات سازمانی رسمی اندک یا حتی بدون اختیارات هستند، ابتکارات تغییر را رهبری کنند، نیز صدق می‌کند.

مدیریت تغییر دو بخش اصلی دارد. اول، نگاه برون‌سازمانی که توصیه‌های تاکتیکی در مورد ارتباط با سازمان شما و افراد حاضر در آن ارائه می‌دهد و طراحی‌شده تا از شما در برابر کسانی که سعی می‌کنند قبل از تکمیل تغییر ابتکاری خود شما را کنار بزنند، محافظت کند. دوم، نگاه درون‌سازمانی که بر نیازها و آسیب‌پذیری‌های انسانی شما تمرکز دارد و به‌گونه‌ای طراحی‌شده است تا شما را از سقوط باز دارد.

یک محیط خصمانه

اعمال مدیریت تغییر برای عمده سازمانی اغلب مستلزم پیکربندی مجدد و بنیادی شبکه پیچیده‌ای از افراد، وظایف و مؤسساتی است که به‌گونه‌ای از روش کاری خاص خود، صرف‌نظر از اینکه چقدر ناکارآمد به نظر می‌رسد، دست‌یافته‌اند. هنگامی‌که وضعیت موجود آشفته است، مردم احساس ضرری بزرگ و انتظارات برآورده نشده‌ای می‌کنند. آن‌ها ممکن است دوره‌ای از احساس بی‌کفایتی یا بی‌وفایی را پشت سر بگذارند. جای تعجب ندارد که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند یا سعی می‌کنند عامل قابل‌مشاهده آن را از بین ببرند. ما در اینجا تعدادی تکنیک که ازنظر مفهومی نسبتاً ساده اما اجرای آن دشوار است، برای به حداقل رساندن این تهدیدات خارجی ارائه می‌کنیم.

نزدیک و بالاتر از ترس عمل کنید

توانایی حفظ دیدگاه در میانه عمل برای کاهش مقاومت بسیار مهم است. هر افسر نظامی اهمیت حفظ قدرت تفکر، به‌ویژه در «ابهام جنگ» را می‌داند. ورزشکاران بزرگ باید در عین حال بازی می‌کنند، آن را مشاهده و تحلیل کنند. ما این مهارت را «خارج شدن از زمین بازی و رفتن به سکوی تماشاگران» می‌نامیم، تصویری که عقب‌نشینی از عمل و پرسش «واقعاً اینجا چه خبر است؟» را ثبت می‌کند.

رهبری یک هنر بداهه است. شما ممکن است یک چشم‌انداز کلی، ارزش‌هایی روشن و یک برنامه استراتژیک داشته باشید، اما آنچه را که درواقع لحظه‌ به‌ لحظه انجام می‌دهید قابل‌نوشتن نیست. برای مثال، باید بارها و بارها در طول روز، هفته‌ها، ماه‌ها و سال‌ها از سکوی تماشاچیان به زمین بروید و باز به عنوان تماشاچی به کار خودتان نگاه کنید. درحالی‌که برنامه امروز ممکن است در حال حاضر منطقی باشد، فردا شما اثرات غیرمنتظره اقدامات امروز را خواهید دید و باید بر اساس آن برنامه‌­ریزی کنید؛ بنابراین، رهبری خوب، قبل از هر چیز مستلزم این است که ببینید چه اتفاقی برای شما و تغییری که به وجود آورده‌اید، در حال رخ دادن است و درک اینکه چگونه پیچ‌های امروز در جاده بر برنامه‌های فردا تأثیر می‌گذارد.

بیشتر بخوانید: اهمیت خودآگاهی در رهبری و مدیریت

اما زمانی که به‌شدت درگیر زمین بازی هستید، توسط رویدادها و افراد اطرافتان و حتی خودتان به جلو هل داده می‌شوید و به عقب کشیده می‌شوید، نگاه کردن به عنوان تماشاچی و بیرون از زمین به شدت دشوار است. حتی اگر بتوانید نگاه از بیرون داشته باشید، تمرین عقب نشینی و داشتن نگاه کلی، تحت تاثیر عوامل پیچیده‌ای قرار دارد. به‌ عنوان‌ مثال، هنگامی‌که کمی فاصله می‌گیرید، هنوز باید آنچه را که می‌بینید و می‌شنوید به‌دقت تفسیر کنید. گفتن این کار راحت‌تر از انجام دادن است. در تلاش برای جلوگیری از تغییر دشوار، مردم به‌طور طبیعی، حتی ناخودآگاه، از عادات و شیوه‌های تفکر خود دفاع خواهند کرد. همان‌طور که از طیف وسیعی از افراد نظر می‌خواهید، دائماً باید از این برنامه‌های پنهان آگاه باشید. شما همچنین باید اعمال خود را مشاهده کنید؛ دیدن عینی خود درحالی‌که از نگاه یک تماشاچی به پایین نگاه می‌کنید شاید سخت‌ترین کار باشد.

خوشبختانه با مدیریت شما می‌توانید یاد بگیرید که هم ناظر و هم مشارکت‌کننده باشید. هنگامی‌که در یک جلسه نشسته‌اید، با تماشای آنچه اتفاق می‌افتد، این شیوه را تمرین کنید؛ حتی زمانی که شما بخشی از آن چیزی هستید که اتفاق می‌افتد. روابط را مشاهده کنید و ببینید که چگونه توجه افراد به یکدیگر می‌تواند متفاوت باشد: حمایت، مقابله یا گوش دادن. مراقب زبان بدن افراد باشید وقتی نکته‌ای را بیان می‌کنید، آماده دفاع از آنچه گفتید باشید. یک تکنیک ساده مانند هل دادن صندلی خود به فاصله چند سانتی متر از میز بعد از صحبت کردن، ممکن است فاصله استعاری موردنیاز شما برای تبدیل‌شدن به یک ناظر را فراهم کند.

غیرمتعهدها را قضاوت کنید

وسوسه‌انگیز است که در هنگام رهبری یک تغییر ابتکاری به‌تنهایی پیش بروید. کسی نیست که ایده‌های شما را کمرنگ کند یا شکوه شما را به اشتراک بگذارد و این اغلب هیجان‌انگیز، در عین حال احمقانه است. شما باید شرکایی استخدام کنید، افرادی که می‌توانند از شما در برابر حملات محافظت کنند و می‌توانند به ایرادات بالقوه کشنده در استراتژی یا ابتکار شما اشاره کنند. علاوه بر این، زمانی که با یک سری افراد کار می‌کنید، به‌مراتب کمتر آسیب‌پذیر هستید. شما باید مخالفان خودتان را نزدیک نگه‌دارید. دانستن اینکه مخالفان شما چه فکری می‌کنند، می‌تواند به شما کمک کند آن‌ها را به‌طور مؤثرتری به چالش بکشید و تلاش آن‌ها برای برهم‌زدن برنامه خود را خنثی کنید یا به شما این امکان را می‌دهد از همراهانتان ایده بگیرید که خود، ابتکار عمل شما را بهبود می‌بخشد. هفته‌ای یک‌بار با فردی که مشتاق دیدن شکست شما است، قرار ملاقات بگذارید.

اما درحالی‌که روابط با متحدان و مخالفان ضروری است، افرادی که موفقیت شما را تعیین می‌کنند اغلب کسانی هستند که در میانه قرار دارند، افرادی غیرمتعهد که بااین‌وجود نسبت به برنامه‌های شما محتاط هستند. آن‌ها هیچ سهم اساسی در ابتکار شما ندارند، اما در آسایش، ثبات و امنیت وضعیت موجود سهم دارند. آن‌ها شاهد آمدن و رفتن عوامل تغییر بوده‌اند و می‌دانند که ابتکار عمل شما زندگی آن‌ها را مختل می‌کند و آینده آن‌ها را مبهم می‌سازد. شما باید مطمئن شوید که این ناراحتی عمومی به حرکتی برای کنار زدن شما تبدیل نمی‌شود.

این افراد باید ببینند که نیت شما جدی است، به‌عنوان‌مثال، مایلید کسانی را که نمی‌توانند تغییرات موردنیاز ابتکار شما را ایجاد کنند، رها کنید؛ اما مردم همچنین باید ببینند که شما ضرری که از آن‌ها می‌خواهید بپذیرند را کاملا درک می‌کنید. شما باید زیان را نام ببرید، خواه تغییر در روال‌های کاری که به‌وقت خود انجام می‌شود یا تجدیدنظر در ارزش‌های اصلی شرکت و به‌وضوح، رنج ناشی از آن را تصدیق کنید. شما ممکن است این کار را از طریق یک سری جملات ساده انجام دهید، اما اغلب به چیزی ملموس‌تر و عمومی نیاز دارد.

فراتر از تمایل به پذیرش خسارت­‌ها و اعتراف به ضررهای افراد، دو نوع اقدام در مدیریت تغییر می‌تواند مقاومت بالقوه در برابر شما و ابتکارات شما را خنثی کند. اول این‌که به آنچه موعظه می‌کنید، عمل کنید. در سال 1972، جین پترسون (Gene Patterson) سردبیر روزنامه سن‌پترزبورگ تایمز شد. مأموریت او این بود که روزنامه معتبر منطقه‌ای را به سطح بالاتری برساند و آن را به خاطر نوشته‌های خوبش به شهرت برساند و درعین‌حال تبدیل به یک منبع خبری بی‌باک و پرتکاپو شود. این امر مستلزم تغییرات اساسی نه‌تنها در نحوه نگاه جامعه به روزنامه، بلکه در نحوه تفکر خبرنگاران تایمز در مورد خود و وظایفشان است. ازآنجایی‌که سازمان‌ها و افراد برجسته دیگر از انتقاد موجه در امان نخواهند بود، گاهی خبرنگاران در مورد سوی موضوعات مقالات مورد سرزنش قرار می‌گیرند.

چندین سال پس از ورود پترسون، او در یک مهمانی در خانه سردبیر خارجی روزنامه شرکت کرد. در مسیر خانه در رانندگی تخلف کرد.  پترسون با باب هایمن، روزنامه‌ نگار کهنه‌ کار تایمز که به‌تازگی به‌عنوان سردبیر اجرایی منصوب‌ شده بود، تماس گرفت و اصرار داشت که داستان دستگیری او منتشر شود. همان‌طور که هایمن به یاد می‌آورد، او سعی کرد با پترسون صحبت کند، با این استدلال که دستگیری‌های DUI که شامل جراحات نمی‌شد، به‌ندرت گزارش می‌شد، حتی زمانی که چهره‌های برجسته در آن نقش داشتند. بااین‌حال، پترسون قاطع بود و اصرار داشت که داستان در صفحه اول درج شود.

پترسون که هنوز در روزنامه تا حدودی یک فرد خارجی تلقی می‌شد، می‌دانست که اگر می‌خواهد کارمندانش بالاترین استانداردهای روزنامه‌نگاری را رعایت کنند، باید آن استانداردها را حتی زمانی که آسیب می‌زند، به نمایش بگذارد. معمولا از تعداد کمی از رهبران خواسته می‌شود که خود را در صفحه اول یک روزنامه رسوا کنند؛ اما اتخاذ رفتاری که از دیگران انتظار دارید؛ چه کاهش دستمزد در شرایط سخت باشد چه گذراندن یک روز کاری در کنار کارمندان در یک خط تولید تغییریافته، می‌تواند در جذب افرادی که ممکن است سعی در تضعیف ابتکار شما داشته باشند، بسیار مهم باشد.

دومین کاری که می‌توانید برای خنثی کردن مخالفان احتمالی انجام دهید این است که مسئولیت خود را در قبال مشکلاتی که سازمان در حال حاضر با آن مواجه است، بپذیرید. اگر مدتی در شرکت بوده‌اید، در مقام ارشد یا غیره، احتمالاً به نحوی در آشفتگی فعلی نقش داشته‌اید. حتی اگر تازه‌کار هستید، باید حوزه‌هایی از رفتار خود را شناسایی کنید که می‌توانند تغییری را که امیدوارید ایجاد کنید، فرونشاند.

برای خنثی کردن مخالفت‌های احتمالی، باید مسئولیت خود را در قبال مشکلاتی که سازمان در حال حاضر با آن مواجه است، بپذیرید.

در آموزش، تدریس و مشاوره، ما اغلب از مردم می‌خواهیم که در مورد چالش رهبری که در حال حاضر با آن مواجه هستند، بنویسند یا صحبت کنند. در طول سال‌ها، به معنای واقعی کلمه، هزاران چالش از این قبیل را خوانده و شنیده‌ایم. به‌طورمعمول، در نسخه اول داستان، نویسنده هیچ جا پیدا نمی‌شود. پیام اصلی این است که: «اگر فقط دیگران می­خواهند تغییر کنند، من می‌توانستم در اینجا پیشرفت کنم.» اما با اشاره سریع انگشت خود به سمت دیگران، این ریسک را دارید که خود را هدف قرار دهید. به یاد داشته باشید، شما از مردم می‌خواهید به‌جایی نقل‌مکان کنند که از رفتن به آنجا می‌ترسند. اگر در همان زمان آن‌ها را برای رفتن به آنجا سرزنش کنید، بدون شک علیه شما خواهند شد.

در اوایل دهه 1990، لزلی وکسنر (Leslie Wexner)، موسس و مدیرعامل شرکت لیمیتد، به نیاز به تغییرات عمده در شرکت، ازجمله کاهش قابل‌توجه نیروی کار، پی برد؛ اما مشاورش به او گفت که چیز دیگری باید تغییر کند: عادات دیرینه‌ای که در مرکز تصورش از خود دارد. او مجبور شد از رفتار با شرکت به‌گونه‌ای که انگار خانواده‌اش است دست بردارد. پدر دلسوز باید به مقام ارشد کارکنان تبدیل می‌شد و افراد مناسب را در مشاغل مناسب قرار می‌داد و آن‌ها را برای کارشان مسئول می‌دانست. وکسنر در جریان سخنرانی اخیر خود در مدرسه کندی هاروارد اشاره کرد: «من یک ورزشکار بودم و به‌عنوان یک بازیکن بیس‌بال آموزش‌دیده بودم؛ یک روز، شخصی روی شانه من زد و گفت: «فوتبال» و من گفتم: «نه، من یک بازیکن بیس‌بال هستم.» و او گفت: «فوتبال» و من گفتم: «من نمی‌دانم چگونه فوتبال بازی کنم. قد من بلند نیست، در ضمن وزن زیادی هم ندارم.» اما اگر دیگر کسی برای بیس‌بال ارزش قائل نباشد، بازیکن بیس‌بال از کار اخراج خواهد شد. بنابراین به آینه نگاه کردم و گفتم: «شلمیل، هیچ‌کس نمی‌خواهد بیس‌بال تماشا کند. به سمت فوتبال برو.» تغییر شخصی او از نقش یک پدر بخشنده به کسی که اصلا چنین دیدگاهی ندارد، به سایر کارمندان کمک کرد تا از بازسازی شرکتی حمایت کنند؛ و تمایلش به تغییر، از مورد حمله قرار گرفتن در طول دوره تحول طولانی مدت و اتفاقا موفق شرکت جلوگیری کرد.

تعارض را بپزید

بخش مهمی از مدیریت تغییر، مدیریت تعارضات است. مدیریت تعارض یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی است که رهبران تغییرات سازمانی با آن مواجه هستند. تعارض ممکن است مستلزم مقاومت در برابر تغییر باشد، یا ممکن است شامل تضاد دیدگاه‌ها در مورد چگونگی انجام تغییر باشد که اغلب، نهفته خواهد بود تا قابل‌لمس. به این دلیل که بیشتر سازمان‌ها نسبت به تعارض حساسیت دارند و آن را در درجه اول منبع خطر می‌دانند که مطمئناً می‌تواند باشد؛ اما تضاد بخشی ضروری از فرایند تغییر است و اگر به‌درستی مدیریت شود، می‌تواند به‌عنوان موتور پیشرفت عمل کند.

بنابراین، یک الزام کلیدی برای رهبری که سعی در دستیابی به تغییرات قابل‌توجه دارد، این است که تفاوت‌های پرشور افراد را به‌گونه‌ای مدیریت کند که پتانسیل مخرب آن‌ها را کاهش دهد و انرژی آن‌ها را به‌طور سازنده مهار کند. دو تکنیک می‌تواند به شما در رسیدن به این هدف کمک کند. ابتدا، یک مکان امن ایجاد کنید که در آن تضادها آزادانه ایجاد شوند. دوم، تعارض‌ها را کنترل کنید تا مطمئن شوید این تضاد باعث تخریب نمی‌شود.

ظرفی که در آن یک تضاد در حال جوشیدن است که در آن دیدگاه‌های متضاد باهم مخلوط می‌شوند تا حدی وضوح خود را از دست می‌دهند و به‌طور ایده‌آل در یک توافق جمع می‌شوند؛ در زمینه‌های مختلف کاملاً متفاوت به نظر می‌رسد. ممکن است یک فضای فیزیکی محافظت‌شده باشد، شاید مکانی خارج از محل باشد که در آن یک تسهیل‌کننده خارجی به گروه کمک می‌کند تا از طریق تفاوت‌هایش کار کند. ممکن است مجموعه‌ای واضح از قوانین و فرآیندهایی باشد که به صدای اقلیت‌ها اطمینان می‌دهد که بدون ایجاد اختلال در روند رسیدگی به نظراتشان، شنیده خواهند شد. ممکن است این زبان و تاریخ مشترک یک سازمان باشد که افراد را در زمان‌های سخت به هم پیوند می‌دهد. هر شکلی که باشد، مکان یا وسیله‌ای برای مهار نیروهای متلاطم است که از تهدید تغییرات اساسی آزادشده‌اند.

اما یک ظرف که روی حرارت قرار گرفته، برای رسیدن به نقطه جوش فشار زیادی را تحمل می‌کند. چالش بزرگی که شما به‌عنوان یک رهبر با آن روبه‌رو هستید این است که استرس کارمندان خود را در سطح مولد نگه‌دارید. موفقیت تلاش برای تغییر و همچنین قدرت گرفتن و حتی بقای شما مستلزم آن است که تحمل سازمان خود را برای گرما بررسی کنید و سپس دما را بر اساس آن تنظیم کنید.

ابتدا باید حرارت را آن‌قدر بالا ببرید که مردم بنشینند، توجه کنند و با تهدیدها و چالش‌های واقعی مقابله کنند که با آن روبه‌رو هستند. به‌هرحال، بدون کمی ناراحتی، هیچ انگیزه‌ای برای تغییر وجود ندارد. شما می‌توانید با متمرکز کردن توجه افراد بر مسائل سخت، با مجبور کردن آن‌ها به مسئولیت رسیدگی و حل آن مسائل و با کشاندن درگیری‌هایی که پشت درهای بسته رخ می‌دهد، دما را به‌طور سازنده افزایش دهید.

اما در صورت لزوم باید دما را پایین بیاورید تا از آشفتگی‌هایی بکاهید که می‌تواند مضر باشد. شما می‌توانید با کاهش سرعت تغییرات یا مقابله با برخی جنبه‌های فنی نسبتاً ساده، مشکل گرما را کاهش دهید، درنتیجه سطح اضطراب افراد را کاهش دهید و به آن‌ها اجازه دهید برای چالش‌های بزرگ‌تر گرم شوند. شما می‌توانید ساختاری برای فرایند حل مسئله، ایجاد گروه‌های کاری با تکالیف خاص، تنظیم پارامترهای زمانی، ایجاد قوانینی برای تصمیم‌گیری و تشریح روابط گزارش­دهی ارائه دهید. می‌توانید از طنز استفاده کنید یا بهانه‌ای برای استراحت یا مهمانی بیابید تا موقتاً تنش‌ها را کاهش دهید. شما می‌توانید بر حسب ترس های مردم و به‌طور انتقادی‌تر، امیدهای آن‌ها برای آینده‌ای امیدوارکننده‌تر صحبت کنید. با نشان دادن آینده به افراد، به‌جای ترس، امید را تجسم می‌کنید و احتمال تبدیل‌شدن به تیر برق برای تضاد را کاهش می‌دهید.

هدف هر دوی این تاکتیک‌ها بالا نگه‌داشتن گرما به‌اندازه کافی برای ایجاد انگیزه در افراد و پایین نگه داشتن دما برای جلوگیری از انفجار فاجعه‌بار، است. چیزی که ما آن را «محدوده پریشانی تولیدی» می‌نامیم. بااین‌حال، به یاد داشته باشید که بیشتر کارمندان به‌طور انعکاسی از شما می‌خواهند که حرارت را کم کنید. شکایات آن‌ها ممکن است درواقع نشان دهد که محیط برای انجام کارهای سخت مناسب است.

کار را درجایی که به آن تعلق دارد قرار دهید

ازآنجایی‌که مدیریت تغییر مستلزم سازگاری افراد در کل سازمان است، شما به‌عنوان یک رهبر باید در مقابل واکنش بازتابی ارائه پاسخ به افراد مقاومت کنید. در عوض، خود را مجبور کنید که بسیاری از کارها و حل مشکلات را به دیگران منتقل کنید. اگر این کار را نکنید، تغییر واقعی و پایدار رخ نخواهد داد. علاوه بر این، در سطح شخصی، ادامه‌دادن به کاری که باید توسط دیگران انجام شود، خطرناک است.

به‌عنوان یک مدیر موفق، با نشان دادن ظرفیت خود برای حل مشکلات دیگران، اعتبار و اقتدار را به دست آورده‌اید. این توانایی می‌تواند یک فضیلت باشد تا زمانی که خود را در موقعیتی قرار دهید که در آن نمی‌توانید راه‌حل ارائه دهید. وقتی این اتفاق می‌افتد، تمام عادات، غرور و احساس شایستگی‌تان را باید کنار بگذارید؛ زیرا باید دیگران را بسیج کنید تا اینکه خودتان راه را پیدا کنید. با تلاش برای حل یک چالش انطباقی برای افراد، در بهترین حالت آن را به‌عنوان یک مشکل فنی پیکربندی مجدد می‌کنید و تسکین کوتاه‌مدتی ایجاد می‌کنید؛ اما موضوع از بین نخواهد رفت.

در سال 1994 در نیمه‌نهایی کنفرانس شرق اتحادیه ملی بسکتبال، شیکاگو بولز در دو بازی اول مسابقات به نیویورک نیکس باخت. شیکاگو قرار بود ثابت کند که چیزی فراتر از یک تیم تک نفره است و می‌تواند بدون مایکل جردن (Michael Jordan) که در پایان فصل قبل بازنشسته شده بود، پیروز شود.

در بازی سوم در کمتر از دو ثانیه مانده به پایان بازی، امتیاز 102 مساوی شد. شیکاگو توپ و تایم اوت برای برنامه‌ریزی ضربه نهایی داشت. مربی فیل جکسون(Phil Jackson) از اسکاتی پیپن، ستاره بولز از زمان بازنشستگی جردن، خواست تا پاس ورودی را به تونی کوکوچ برای ضربه آخر بزند. هنگامی‌که بازی در شرف ازسرگیری بود، جکسون متوجه شد که پیپن در انتهای نیمکت نشسته است. جکسون از او پرسید که آیا داخل بازی می‌رود یا بیرون می‌ماند. پیپن با ناراحتی از اینکه برای زدن آخرین ضربه به او ضربه داده نشده، گفت: «من بیرون هستم.» با تنها چهار بازیکن در زمین، جکسون به‌سرعت یک تایم اوت دیگر اعلام کرد و پیت مایرز، ذخیره را به‌جای پیپن جایگزین کرد. مایرز یک پاس عالی را برای کوکوچ پرتاب کرد و او به دور خودش چرخید و یک شوت معجزه‌آسا را وارد تور کرد تا برنده بازی شود.

بولز به رختکن بازگشت، در عین حال که بازیکنانش از برد خود خوشحال بودند اما نافرمانی پیپن احتملا عواقب بزرگی داشت. جکسون به یاد می‌آورد که وقتی وارد یک اتاق ساکت شد، مطمئن نبود که چه‌کاری انجام دهد. آیا او باید پیپن را مجازات کند؟ او را وادار به عذرخواهی کنم؟ وانمود کنیم که هیچ اتفاقی نیفتاده است؟ همه نگاه‌ها به او بود. مربی به اطراف نگاه کرد و با نگاه تک‌تک بازیکنان روبه‌رو شد و گفت: «آنچه اتفاق افتاد ما را آزار داد. حالا شما باید این موضوع را بین خودتان حل کنید.»

جکسون می‌دانست که اگر برای حل بحران فوری اقدام می‌کرد، این رفتار پیپن را بین مربی و بازیکن قرار می‌داد؛ اما او متوجه شد که موضوع عمیق‌تری در قلب حادثه وجود دارد: شیکاگو بولز بدون مایکل جردن چه کسانی بودند؟ این در مورد اینکه چه کسی قرار است جانشین جردن شود، کسی نبود، زیرا هیچ‌کس نمی‌توانست جای او را بگیرد. این مو.ضوع در مورد این بود که آیا بازیکنان می‌توانند به‌عنوان تیمی که هیچ فردی در آن تسلط نداشته باشد و هر بازیکنی حاضر است هر کاری که لازم است برای کمک انجام دهد یا خیر. مشکل به بازیکنان مربوط می‌شد نه او و فقط آن‌ها می‌توانستند آن را حل کنند. مهم نبود در آن لحظه چه تصمیمی گرفتند. آنچه مهم بود این بود که آن‌ها (اعضای تیم) تصمیم گرفتند، نه جکسون. آنچه بعداً مطرح شد بحثی بود که توسط بیل کارترایت احساساتی، کهنه‌کار تیم رهبری می‌شد. به گفته جکسون، این مکالمه تیم را به هم نزدیک‌تر کرد. بولز این سری را پیش از تسلیم شدن به نیکس به بازی هفتم برد.

جکسون کار پرداختن به مسائل پیپن و جردن را به دلیل دیگری به تیم بازگرداند: اگر او مالکیت این مشکل را می‌پذیرفت، حداقل برای لحظه‌ای به موضوع تبدیل می‌شد. در مورد او، موقعیت او به‌عنوان مربی احتمالاً تهدید نمی‌شد؛ اما در شرایط دیگر، مسئولیت حل تعارض درون‌سازمانی با خطراتی همراه است. احتمالاً جناحی که در برابر آن تصمیم می‌گیرید، از شما می‌رنجند و تقریبا همه آن‌ها شما را عامل ایجاد آشفتگی می‌دانند. ازنظر بسیاری، تنها راه برای خنثی کردن تهدید، خلاص شدن از شر شماست.

باوجوداین خطر، اکثر مدیران نمی‌توانند در برابر وسوسه حل مشکلات اساسی سازمانی به‌تنهایی مقاومت کنند. مردم از شما انتظار دارند که همان‌جا وارد شوید و مسائل را اصلاح کنید، موضع بگیرید و مشکل را حل کنید. به‌هرحال، این همان کاری است که مدیران ارشد برای انجام آن پول می‌گیرند. وقتی این انتظارات را برآورده کنید، مردم شما را قابل‌تحسین و شجاع می‌خوانند؛ حتی یک «رهبر». خب این چاپلوسی است؛ اما به چالش کشیدن انتظارات کارکنان نیاز به شجاعت و رهبری بیشتری دارد.

خطرات درونی

ما تعدادی از تاکتیک‌های رهبری برای مدیریت تغییر را شرح داده‌ایم که می‌توانید برای تعامل با افراد اطرافتان، به‌ویژه آن‌هایی که ممکن است ابتکارات شما را تضعیف کنند، استفاده کنید. این تاکتیک‌ها می‌توانند به پیشبرد ابتکارات شما کمک کنند و همانقدر، مطمئن شوید که در موقعیتی باقی می‌مانید که می‌توانید آن‌ها را به ثمر برسانید؛ اما با توجه به مشاهدات و تجربیات شخصی دردناک خود، می‌دانیم که یکی از مطمئن‌ترین راه‌ها برای سرنگون کردن شما توسط یک سازمان این است که به شما اجازه دهد تا مرگ خود را تسریع کنید.

در گرماگرم رهبری، با افزایش آدرنالین، به‌راحتی می‌توان خود را متقاعد کرد که در معرض ضعف‌های عادی انسانی نیستید که می‌تواند هر فرد معمولی را شکست دهد. شما شروع به رفتاری می‌کنید که گویی نابود نشدنی هستید؛ اما چالش‌های فکری، فیزیکی و عاطفی رهبری بسیار شدید است؛ بنابراین، علاوه برقرار گرفتن در نقش تماشاگر، باید مرتباً به اتاق درونی وجودتان قدم بگذارید و هزینه‌هایی که این چالش‌ها می‌گیرند را ارزیابی کنید. اگر این کار را نکنید، خود به‌ظاهر نابود نشدنی شما می‌تواند شما را نابود کند. به‌هرحال، این یک نتیجه ایده آل برای دشمنان شما و حتی دوستانی است که با تغییرات مدنظر شما مخالف‌اند. زیرا هیچ‌کس مجبور نیست در قبال سقوط شما احساس مسئولیت کند.

اشتیاق خود را مدیریت کنید

همه ما اشتیاق و ابراز نیازهای عادی انسانی خود را داریم؛ اما گاهی اوقات این اشتیاق توانایی ما را برای عمل عاقلانه یا هدفمند مختل می‌کند. چه ارثی باشد و چه محصول تربیت ما، برخی از این احساسات ممکن است آن‌قدر قوی باشند که دائماً ما را آسیب‌پذیر کنند. به‌طورمعمول، یک موقعیت استرس‌زا یا موقعیتی به هر حال وجود دارد که می‌تواند سطح طبیعی نیاز را اغراق‌آمیز کند، خواسته‌های ما را تقویت کند و نظم و انضباط معمولی ما را تحت تأثیر قرار دهد. دو مورد از رایج‌ترین و خطرناک‌ترین تمایلات میل به کنترل و میل به اهمیت است.

هرکسی می‌خواهد تا حدی بر زندگی خود کنترل داشته باشد. بااین‌حال نیاز برخی افراد به کنترل به‌طور نامتناسبی زیاد است. آن‌ها ممکن است در خانواده‌ای بزرگ شده باشند که ساختار محکمی داشته یا به‌طور غیرمعمولی آشفته بوده است. درهرصورت، وضعیت آن‌ها را وادار کرده تا در رام کردن هرج‌ومرج نه‌تنها در زندگی خود بلکه در سازمان‌هایشان استاد شوند.

این نیاز به کنترل می‌تواند منبع آسیب‌پذیری باشد. البته در ابتدا، توانایی تبدیل بی‌نظمی به نظم ممکن است به‌عنوان یک ویژگی در نظر گرفته شود. در سازمانی که با آشفتگی مواجه است، اگر بتوانید (و شدیداً بخواهید) وارد عمل شوید و مسئولیت را بر عهده بگیرید، ممکن است به نظر یک موهبت الهی برسید. با کاهش فشار تا حد قابل‌تحمل، از جوشیدن کتری جلوگیری می‌کنید.

اما در تمایل خود به نظم، می‌توانید وسیله را با هدف اشتباه بگیرید. به‌جای اطمینان از اینکه سطح پریشانی در یک سازمان به‌اندازه‌ای است تا پیشرفت را در مورد مسائل به کار بیندازد، بر حفظ نظم به‌عنوان یک هدف در خود تمرکز می‌کنید. وادار کردن مردم به انجام مبادلات دشوار موردنیاز تغییرات اساسی، بازگشت به اختلالی را که شما از آن نفرت دارید، تهدید می‌کند. توانایی شما برای تحت کنترل درآوردن شرایط برای آن دسته از افراد سازمان که طبیعتا آرامش را به هرج‌ومرج ترجیح می‌دهند، مناسب است. متأسفانه، این میل به کنترل، شما را در برابر تمایل سازمان برای اجتناب از کار بر روی مسائل بحث‌برانگیز آسیب‌پذیر می‌کند. درحالی‌که این ممکن است بقای شما را در کوتاه‌مدت تضمین کند، درنهایت ممکن است در مواجهه با چالش‌های سخت زمانی که هنوز زمان داشتید که آن را حل کنید، متهم می‌شوید.

اکثر مردم نیاز دارند که احساس کنند مهم و مورد تایید دیگران هستند. خطر در اینجا آن است که شما اجازه می‌دهید این تأیید به شما یک دید اغراق شده از خود و هدفتان بدهد. احساس خود بزرگ بینی اغلب منجر به خودفریبی می‌شود. به‌ویژه، شما تمایل دارید نقش خلاقانه‌ای را فراموش کنید که شک باعث بهبود در سازمان شما می‌شود؛ زیرا بخش‌هایی از واقعیت را نشان می‌دهد که بدون آن نمی‌دیدید. فقدان شک شما را به دیدن تنها چیزی که صلاحیت شما را تایید می‌کند، سوق می‌دهد که عملاً گام‌های اشتباه فاجعه‌بار را به دنبال دارد.

یکی دیگر از عوارض جانبی احساس خود بزرگ بینی این است که افراد سازمان را تشویق می‌کنید تا به شما وابسته شوند. هرچه سطح پریشانی بالاتر باشد، امیدها و انتظارات آن‌ها بیشتر می‌شود که شما رهایی بخشید. این امر آن‌ها را از هرگونه مسئولیتی در جهت پیشبرد سازمان خلاص می‌کند؛ اما وابستگی آن‌ها نه‌تنها برای گروه بلکه برای شما شخصاً مضر است. وابستگی می‌تواند به‌سرعت به تحقیر تبدیل شود، زیرا افراد انتخاب‌کننده کاستی‌های انسانی شما را کشف می‌کنند.

دو داستان معروف از صنعت کامپیوتر، خطرات وابستگی و چگونگی اجتناب از آن‌ها را نشان می‌دهند. کن اولسن، بنیان‌گذار شرکت تجهیزات دیجیتال (Digital Equipment Corporation)، این شرکت را تبدیل به یک شرکت ۱۲۰۰۰۰ نفری کرد که در اوج خود، رقیب اصلی IBM بود. او که مردی سخاوتمند بود، رفتار فوق‌العاده‌ای با کارکنان خود داشت و سیاست‌های کارکنانی را که برای افزایش خلاقیت، کار گروهی و رضایت نیروی کار طراحی‌شده بود، آزمایش کرد. این کار، همراه با موفقیت شرکت در طول سال‌ها، باعث شد تا مدیریت ارشد شرکت به او به‌عنوان تنها تصمیم‌گیرنده در مورد همه مسائل کلیدی روی بیاورد. تصمیم او برای دوری از بازار رایانه‌های شخصی به دلیل اعتقاد او به اینکه تعداد کمی از مردم می‌خواهند یک رایانه شخصی داشته باشند که در آن زمان منطقی به نظر می‌رسید، عموماً به‌عنوان آغاز پایان شرکت در نظر گرفته می‌شود؛ اما نکته این نیست؛ همه در تجارت تصمیمات بدی می‌گیرند. نکته این است که اولسن چنان جو وابستگی ایجاد کرده بود که تصمیمات او به‌ندرت توسط همکاران به چالش کشیده می‌شد؛ حداقل تا زمانی که خیلی دیر نشده بود.

این تصمیم را با تصمیم بیل گیتس چند سال بعد برای دورنگه‌داشتن مایکروسافت از تجارت اینترنتی مقایسه کنید. طولی نکشید که او موضع خود را تغییر داد و با یک بازنگری شرکتی را راه‌اندازی کرد که ارائه خدمات اینترنتی مایکروسافت را به‌عنوان محور اصلی خود داشت. گیتس پس از تماشای تغییرات سریع صنعت کامپیوتر و گوش دادن دقیق به صحبت‌های همکارانش، نظرش را تغییر داد بدون اینکه به حس غرورش لطمه‌ای وارد شود و به دلیل تغییر مسیر زیرکانه خود، شهرت بیشتری به دست آورد.

لنگر شخصی

برای زنده ماندن در دریاهای متلاطم یک تغییر ابتکاری، باید راه‌هایی برای پایداری و تثبیت خود بیابید. اول، شما باید یک بندر امن ایجاد کنید که در آن هرروز بتوانید در مورد سفر روز قبل فکر کنید، آسیب روانی را ترمیم کنید که متحمل شده‌اید، منابع عاطفی خود را تجدید کنید و قطب‌نمای اخلاقی خود را دوباره تنظیم نمایید. پناهگاه شما ممکن است یک مکان فیزیکی باشد، مانند میز آشپزخانه یک دوست، یا یک برنامه معمولی، مانند پیاده‌روی روزانه در محله. پناهگاه شما هر چه باشد، باید از آن استفاده کنید و از آن محافظت نمایید. متأسفانه، جستجوی چنین مهلتی اغلب به‌عنوان یک تجمل تلقی می‌شود و آن را به یکی از اولین چیزهایی تبدیل می‌کند که زندگی استرس‌زا می‌شود و شما تحت‌فشار قرار می‌گیرید.

برای زنده ماندن، به پناهگاهی نیاز دارید که در آن بتوانید در مورد سفر روز قبل فکر کنید، منابع احساسی خود را تجدید کنید و قطب‌نمای اخلاقی خود را دوباره تنظیم نمایید.

دوم، شما به یک رازدار نیاز دارید، کسی که بتوانید بدون ترس از قضاوت یا خیانت در مورد آنچه در قلب و ذهنتان است با او صحبت کنید. هنگامی‌که آشفتگی هضم نشده روی میز قرار گرفت، می‌توانید با نظرات صادقانه شخص مورد اعتماد خود، آنچه را که ارزش دارد را ازآنچه به‌سادگی از دست می‌رود، جدا کنید. فرد مورد اعتماد که معمولاً یک همکار نیست، می‌تواند شما را درزمانی که پایین هستید بالا ببرد و زمانی که شروع به تمجید بیش‌ از حد جدی می‌کنید، شما را به زمین بکشاند؛ اما افراد مورد اعتماد را با متحدان اشتباه نگیرید: به‌جای حمایت از ابتکار عمل فعلی شما، یک فرد معتمد به‌سادگی از شما حمایت می‌کند. یک اشتباه رایج این است که در میان متحدان مورد اعتماد به دنبال یک فرد معتمد بگردید که وفاداری شخصی آن‌ها ممکن است زمانی که موضوع جدید و مهم‌تری ظاهر شود و در مرکز قرار گیرد، از بین برود.

شاید مهم‌تر از همه، شما باید بین شخصیت خود که می‌تواند به‌عنوان لنگر در هوای طوفانی عمل کند و نقش حرفه‌ای‌تان که هرگز چنین نخواهد شد، تمایز قائل شوید. قاطی کردن این دو آسان است؛ و افراد دیگر فقط سردرگمی را افزایش می‌دهند: همکاران، زیردستان و حتی رئیس‌ها اغلب طوری رفتار می‌کنند که انگار نقشی که شما بازی می‌کنید واقعی است؛ اما این‌طور نیست، مهم نیست چقدر از خودتان، علایق، ارزش‌ها، استعدادهایتان واقعاً و با ستایش در نقش حرفه‌ای خود دور می‌شوید. از هرکسی که بیداری خشن را تجربه کرده است که با ترک یک مقام رسمی و ناگهانی متوجه می‌شود که تماس‌های تلفنی آن‌ها به‌سرعت سابق جواب داده نمی‌شود، بپرسید.

آن درس سخت، حقیقت مهم دیگری در خود دارد که به‌راحتی فراموش می‌شود: وقتی افراد به شخصی در موقعیتی قدرتمند حمله می‌کنند، اغلب به نقش حمله می‌کنند، نه به شخص. حتی زمانی که حملات به شما بسیار شخصی است، باید آن‌ها را در درجه اول به‌عنوان واکنشی به نحوه تأثیرگذاری شما در نقش خود بر زندگی مردم بخوانید. درک انتقاد ازآنچه هست از تضعیف ثبات و احساس ارزشمندی شما جلوگیری می‌کند؛ و این مهم است زیرا وقتی نیش حمله را احساس می‌کنید، احتمالاً حالت تدافعی می‌گیرید و به منتقدان خود حمله می‌کنید که می‌تواند باعث سقوط شما شود.

ما تمایل داریم این نکته را هم اضافه کنیم که انتقاد ممکن است حاوی نکات مشروعی در مورد نحوه ایفای نقش خود باشد. به‌عنوان‌مثال، ممکن است در طرح موضوعی با سازمان خود بی‌تدبیر بوده باشید، یا ممکن است با یک تغییر ابتکاری خیلی سریع به این موضوع واکنش نشان داده باشید؛ اما در اصل، انتقاد معمولاً در مورد موضوع است، نه شما. از طریق پوشش حمله شخصی به شما، مردم اغلب به‌سادگی سعی می‌کنند تهدیدی را که از دیدگاه شما درک می‌کنند خنثی کنند. آیا زمانی که سودهای کلان به وجود می‌آورید یا خبر خوب می‌دهید، کسی به شما حمله می‌کند؟ مردم زمانی که پیام را دوست ندارند به شخصیت، سبک یا قضاوت شما حمله می‌کنند.

وقتی حملات «شخصی» را شخصاً انجام می‌دهید، ناخواسته به یکی از روش‌های متداول که می‌توانید از عمل خارج شوید، روی آورده اید. شما خود را به مشکل تبدیل می‌کنید.

دشواری تشخیص خود از نقش و پاسخ خونسرد به آنچه یک حمله شخصی به نظر می‌رسد را دست‌کم نگیرید؛ به‌ویژه زمانی که انتقاد از طرف افرادی است که به آن‌ها اهمیت می‌دهید. اما انضباط، خود برای انجام این کار می‌تواند لنگری برای شما فراهم کند که شما را از دویدن دورنگه می‌دارد و به شما ثبات می‌دهد که آرام، متمرکز و پیگیر در درگیر کردن افراد با مسائل و همینطور قوی بمانید.

چرا رهبری؟

اگر این مدیریت تغییر برای اجتناب از خطرات رهبری باعث شود که شما در تلاش رهبری خود بدبین یا سنگدل شوید یا به‌طورکلی از چالش‌های رهبری دوری‌کنید، ما شکست خواهیم خورد. ما نمی‌خواهیم افراد را برای ارائه راه‌حل‌های خلاقانه‌ای که می‌تواند یک سازمان را به سمت بهتر شدن متحول کند، نا امید کنیم. امیدواریم نشان داده باشیم که ماهیت رهبری در توانایی ارائه اخبار ناراحت‌کننده و طرح سؤالات دشوار به‌گونه‌ای است که مردم را به پذیرش پیام به‌جای کشتن پیام‌آور سوق دهد؛ اما در مورد دلایلی که ممکن است کسی بخواهد این خطرات را بپذیرد صحبت نکردیم.

البته بسیاری از افرادی که برای مناصب با اقتدار بالا تلاش می‌کنند جذب قدرت می‌شوند؛ اما درنهایت، این برای ارزشمند کردن ریسک‌های بالای بازی کافی نیست. ما استدلال می‌کنیم که وقتی افراد عمیقاً به درون خود نگاه می‌کنند، با چالش‌های رهبری دست‌وپنجه نرم می‌کنند تا تغییر مثبتی در زندگی دیگران ایجاد کنند.

هنگامی‌که روسای شرکت‌ها به اواخر دهه پنجاه خود می‌رسند، اغلب به موقعیت‌هایی که به پیروزی دست یافته‌اند، نگاه می‌اندازند. آن‌ها ممکن است موفق شده باشند، بااین‌حال برخی از مردم در درک زندگی خود مشکل‌دارند. برای خیلی‌ها، دستاوردهایشان پوچ به نظر می‌رسد. آن‌ها می‌پرسند که آیا باید در زیر سؤال بردن اهداف شرکت تهاجمی‌تر می‌بودند یا چشم‌اندازهای بلندپروازانه‌تری برای شرکت‌هایشان ایجاد می‌کردند؟!

فرض اساسی ما در این مقاله این است که شما می‌توانید رهبری کنید و دوام بیاورید. نه‌فقط یک پالس ثبت کنید، بلکه واقعاً زنده باشید؛ اما راه‌حل‌های حفاظتی کلاسیک یک فرد صاحب قدرت تمایل دارند که آن‌ها را از ویژگی‌هایی که چالش‌ها را تقویت می‌کنند، محافظت کند. بدبینی که اغلب در لباس رئالیسم خود را نشان می‌دهد، خلاقیت و جسارت را تضعیف می‌کند. تکبر که اغلب به‌عنوان دانش معتبر جلوه می‌کند، کنجکاوی و اشتیاق به پرسش را از بین می‌برد. بی‌رحمی که گاهی قوی بودن آدم‌ها را به تصویر کشیده می‌شود، دلسوزی نسبت به دیگران را از بین می‌برد.

حقیقت تلخ در مدیریت تغییر این است که نمی‌توان پاداش‌ها و لذت‌های رهبری را بدون تجربه درد به دست آورد؛ اما ماندن در بازی و تحمل آن درد ارزشش را دارد، نه‌تنها به خاطر تغییرات مثبتی که می‌توانید در زندگی دیگران ایجاد کنید، بلکه به خاطر معنایی که به خودتان می‌دهد.

منبع

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.