رهبری پیشرفته به چیزی بیشتری از تفکر خارج از چارچوب نیاز دارد

اهمیت شایستگی‌های رهبری
چه زمانی شایستگی‌های رهبری اهمیت دارد؟
دی 27, 1399
خلاصه گفتگو با دکتر بهروز کریمی رئیس پردیس تخصصی مدیریت و مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر
بهمن 1, 1399
نمایش همه

رهبری پیشرفته به چیزی بیشتری از تفکر خارج از چارچوب نیاز دارد

رزابت ماس ​​کانتر در کتابی جدید، رهبران را ترغیب می­‌کند برای غلبه بر فلج استقرار و ایجاد نوآوری موثر « خارج از چارچوب فکر کنند».

گاهی اوقات، تفکر خارج از چارچوب، به اندازه کافی بلندپروازانه نیست که بتواند نوآوری واقعی ایجاد کند. رزابت ماس ​​کانتر در کتابی جدید رهبران سازمان را ترغیب می‌­کند تا درباره آنچه خلاقیت را محدود و برآن غلبه می­کند­، بسیار گسترده­‌تر فکر کنند.

خارج از چارچوب فکر کنید: چگونه رهبران پیشرفته می­توانند در یک زمان، با  نوآوری هوشمند، جهان را تغییر دهند، که به­وسیله کانتر ارنست ال. آرباکل استاد مدیریت بازرگانی در مدرسه کسب‌وکار هاروارد منتشر شده ­است.

 کانتر علاوه بر سال‌ها تدریس و تحقیق در مدرسه کسب‌وکار هاروارد، ابتکار رهبری پیشرفته را در دانشگاه هاروارد بنیان گذاشت، که مدیران ارشد و میران اجرایی بازنشسته یاد می­گیرند مهارت‌های رهبری را در خدمت حل مشکلات بزرگ اجتماعی، توسعه دهند. بسیاری از نمونه کتاب­‌های او بر اساس  تجربه او در رهبری است.

سین سیلورتون: « همه ما با ایده تفکر خارج از چارچوب برای ایجاد نوآوری آشنا هستیم، اما شما ادعا می­‌کنید که «تفکر خارج از ساختمان نیز به همان اندازه مهم است. تفاوت بین این دو چیست؟»

روزابث ماس کانتر: «تفاوت در دامنه و بنابراین قدرت نوآوری ناشی از آن است. تفکر خارج از چارچوب آغاز خوبی است اما قدری کوچک است. کمی فراتر از دانش متعارف که برای ایجاد نوآوری چشمگیر، کافی نیست. باید فراتر رویم. تفکر ما می­‌تواند به آسانی به ­وسیله سیلوها و ساختارها محدود شود که ما را در چیزهای آشنا، چیزهایی را که هر روز می‌بینیم و چیزهایی که افراد پیرامون ما فکر می­‌کنند و باور دارند، محدود می­‌کنند.»

موضوع دیگر معنای ساختمان است. ظاهری بتنی (به معنای واقعی کلمه) ساختاری ثابت و در نتیجه تغییر از داخل آن سخت است. ساختمان استعاره ای از مؤسسه‌­هایی است که کنوانسیون­‌ها و تشکیلاتی سخت و سریع دارند که به جای نوآوری و تغییر­، بر حفظ و نگهداری تمرکز دارند. ببینید چگونه به ساختمان­ها شخصیت می­دهیم: «دفتر مرکزی می خواهد…» «پنتاگون می­گوید…» ساختارهای ثابت در دنیای پر سرعت امروز، می­توانند شما را پایین بیاورند­، چابکی و جهندگی را بسیار دشوار کنند و روحیه کارآفرینی را از بین ببرند که برای شرکت‌های قدیمی به اندازه شرکت‌های نوپا اهمیت دارد. در نتیجه اهمیت دارد که برای استشمام کمی هوای تازه و کشف حالت‌­های جدید که می­‌تواند در اطراف شما به وجود آید، بیرون بروید.

کمی فراتر رفتن از دانش متعارف برای ایجاد نوآوری چشمگیر، کافی نیست. باید فراتر رویم.

سیلورتورن: « ادعا می‌­کنید که مهارت اساسی برای کنترل ایجاد حاشیه در اقتصاد نوآوری­، توانایی گفتن داستان­، ایجاد انگیزه در دیگران برای محلق شدن به شما در سفری ناشناخته است. هدف­‌های اصلی یادگیری داستان­نویسی چیست؟»

کاتنر: «رهبران کارآمد داستان­نویس هستند. در حالی که به­طور یقین به اسلایدهای داده و پاورپوینت آشنا هستند، به دیگران الهام می‌دهند تا با بیان روایت­های قانع کننده­ای که به گذشته­، حال و آینده مربوط می­شوند،­ در تلاش جهت تغییر به آن­ها بپیوندند که برخی اوقات شامل نشان­دادن این موضوع است که تاریخ را می­توان به روشی متفاوت  تفسیر کرد­، به گونه‌­ای که افراد شرایط کنونی را نتیجه قطعی اقدامات گذشته نبینند. تغییر ممکن است! نمای جدیدی از گذشته برای فراهم کردن زمینه‌­ای به سوی باور نسخه متفاوت آینده کمک می­‌کند.»

گفتن داستانی خوب، امید ایجاد می‌­کند. همچنین باید به دیگران نشان دهد چه فایده­ای برای آن­ها دارد. بنابراین داستان رهبری خوب درباره چگونگی سرمایه­‌گذاری، این است که رهبر پیشنهاد کمک به افراد در رسیدن به اهدافشان می‌­دهد. این فقط در مورد رهبر نمی‌تواند صادق باشد و هرچه دلایل خاص بیشتری وجود داشته باشد، رهبر بیشتر امید را بیدار می‌­کند و باورها را مطمئن می­‌سازد. تغییر نیاز به باور امکان­‌پذیری دارد. نوآوری همیشه به­ طور ذاتی غیرقطعی است و بدون داستان مناسب­، افراد ترجیح می‌­دهند به دنبال چیزهای شناخته شده باشند که حتی اگر کافی هم نباشد دست کم ایمن به نظر رسد. هنر نهایی رهبری باعث ترغیب مردم می‌شود تا از ترس خود از ناشناخته­‌ها رها و در نوآوری غوطه­‌ور شوند.

همیشه برای من شگفت‌انگیز است که ببینم مقاومت در برابر تغییر چقدر همه­‌گیر است، حتی تغییری که به­طور کامل ایمن به نظر می‌­رسد. داستان کارول هالکیست را برایتان می‌­گویم، مدیرعامل با استعداد شرکتی که به تسریع پیشرفت در آموزش عمومی علاقه دارد تا هر مدرسه‌­ای بهترین باشد. او به دیدن مدیران یا روسای مدارس به­صورت پیوندهای حیاتی می­‌دیدید که بیشتر نادیده گرفته می‌­شدند. در نتیجه سرمایه‌گذاری خود را برای ارتباط مدیران با منابع مورد نیاز آغاز نمود -و بلافاصله با شک و تردید مورد استقبال قرار گرفت و در عمل نیز نادیده گرفته شد. دریافت که علاوه بر برخی از استدلال‌­های خاص، به داستانی بهتر و جامع‌­تر نیاز دارد.

سیلور تورن: «شما بیان کردید یکی دیگر از مهارت‌­های مهم جهت یادگیری­، ساختمان تیم -یا ائتلاف است- کسی نمی‌­تواند همه این کارها را باهم انجام دهد. بحث­ه‌ای شما با رهبران در مورد تشکیل ائتلاف چه چیزی به ما چه می‌­آموزد؟»

کاتنر: « از رهبران می­‌خواهم که مطابق قانون سه عامل تغییر زندگی کنند. در هر شرایطی­، رهبران باید با سه گروه از ذی‌نفعان و دارندگان منابع به­‌طور کلی دوستان، دشمنان و مخالفان رابطه برقرار کنند. مهم است که هرکسی را بشناسید.»

نخست تعیین کنید که چه کسی ابزارهای قدرت مورد نیازتان را در اختیار شما قرار می‌­دهد -منابع، اطلاعات یا تخصص و حمایت یا حقانیت و سپس آنها را ترغیب به سرمایه‌گذاری در این تلاش می‌­کند. همچنین در خنثی‌­سازی مخالفان و پاسخ ­دادن به منتقدین بسیار سودمند خواهند بود. مهارت متقاعد- کردن دیگران بسیار مهم است، زیرا برای مشکلاتی که نیاز به رهبری پیشرفته مانند تغییرات آب و هوایی با تعداد زیادی ذینفع و بخش‌های زیاد درگیر، هیچ رهبری نمی­‌تواند به کسی دستور دهد کاری انجام دهد. کل موضوع این است که طرفین را به صف کنید، به اهداف آن­ها گوش دهید، از تخصص آن­ها بیاموزید و سپس آن­ها را در جستجوی هدفی مشترک جمع کنید -روشی که تورستن تیل، بانکدار اروپایی به همراهی شرکت‌های بیمه غیردولتی کمک کرد تا به طرح­‌هایی برای بهبود سلامت اقیانوس­‌ها نگاه کنند که به­‌طور مطمئن خطرات بیمه را کاهش می­‌دهد و برای سیاره زمین نیز خوب است.

از اشتباهاتی که برخی رهبران مرتکب می‌­شوند، این است که در ابتدا سرمایه‌­گذاران، مشاوران و قهرمانان را جهت سرمایه‌گذاری خود به ­صف می­‌کشند و سپس از آن­ها غفلت می­‌کنند و  وقت خود را صرف تلاش برای مقابله با مخالفان می­‌کنند. متحدین اولیه انگیزه خود را از دست می­‌دهند یا هر یک در جهتی حرکت می‌­کنند و در ائتلاف غوغا می‌­شود. به هر حال این مهارت­‌ها و اشتباهات رایج، هنگام کار در بخش­‌ها و حوزه‌­ها در سازمان پابرجا به همان اندازه سودمند هستند.

سیلور تورن: «درباره «میانه­‌های بیچاره»  قانون کاتنر برای ما بگویید.»

کاتنر: «قانون کاتنر -به این دلیل که من بیشتر اوقات از آن اصطلاح استفاده می­کنم- این است که هر چیزی می­تواند در میانه کار شکست بخورد. رهبران نمی­توانند تنها پروژه یا سرمایه‌گذاری را راه­‌اندازی کنند و تصور کنند که همه چیز طبق برنامه پیش برود. به ­ویژه اگر موضوعی جدید و متفاوت باشد که در هر نوآوری صدق می­کند. اما حتی بیشتر از این، زمانی است که هدف این باشد کاری را انجام دهیم که هیچ کس در گذشته آن را ندیده باشد تا دانش متعارف را به چالش بکشد و رویکردهای جدیدی را جهت موضوعات مهم اجتماعی یا زیست­ محیطی ایجاد کند.

رهبران باید به طور مستمر اصلاحاتی  انجام دهند، فرضیه­‌ها را مرور کنند، در صورت لزوم تاب‌آور ی را به جریان بیندازند و اگر داستان هنوز مناسب باشد، قدرت ادامه را پیدا کنند. تسلیم شوید و طبق تعریف این یک شکست است. اینجاست که حس هدف و قدرت تغییر می­کند و جایی است که متفقین می­‌توانند در تقویت رهبر و تیم کاری کمک کنند.

به دنبال تغییر درست نوآورانه می­گردم مثل فرد سرگردان در بیابان که در جستجوی آبادی بعدی است. طلسم خشکی طولانی چقدر می­‌تواند ادامه داشته باشد، به نظر می­‌رسد که اوضاع خوب پیش نمی­‌رود، مسیرهای پر از دست انداز یا چه موانع غیر­منتظره ممکن است پیش رو باشد. اما رهبران پیشرفته از آن گذر می­‌کنند و از این طریق مدل­‌های جدیدی برای دنیا ایجاد می‌­کنند. ریچارد فاهی می‌­خواست انرژی جایگزین مقرون به صرفه­‌ای را به غرب آفریقا ببرد، جایی که او  قبل از اینکه رهبر موفق شرکتی باشد­، داوطلب سپاه صلح بوده­است. او و شریک کاری­اش، رابرت ساودک، مجبور بودند با سلول­ه‌ای خورشیدی معیوب، اختلاس و شیوع ابولا سر و کار داشته باشند. قبل از این­که مسیری هموار جهت روشنایی و منابع برق برای هزاران نفر که دسترسی به برق نداشتند، پیدا کنند و مشتری­‌های شرکتی جذب کنند که بیشتر از شرکت­‌های نیرو سنتی به آن­ها اعتماد داشتند. همچنین کاربردهای جدید سلول­‌های خورشیدی را در طول مسیر پیدا کردند.

« همیشه برای من شگفت انگیز است که ببینم مقاومت در برابر تغییر چقدر همه­‌گیر است، حتی تغییری که به­‌طور کامل ایمن به نظر می‌­رسد.»

سیلور تورن: «این کتاب از نمونه­‌ها و داستان­هایی از ده‌ها مدیر و کارآفرینان با عملکرد خوب استفاده می‌کند. با گفتن آیا یک نفر وجود دارد تصور می­‌کنید با بهترین روش، روح تفکر خارج از ساختمان را به تصویر می‌کشید؟»

کاتنر: «داگ راوچ، رئیس پیشین تریدر جو، که جدول دیلی را برای مدل خرده فروشی جدید مواد غذایی برای شهرهای داخلی ابداع کرد­، به من کمک کرد تا بفهمم که آیا رهبران باید بر خود مسلط باشند تا در مسیر نوآوری­های خلاقانه کارا باشند. داگ راوچ در مراحل اولیه سرمایه­‌گذاری، مشکلات زیست محیطی و بهداشتی را به شکلی مقرون به صرفه برای افراد با درآمد پایین­تر حل می­کند، او همچنان با سوء­ظن­هایی رو به رو می­شود، مردم فکر می کردند او دیوانه است که شهرت خود را در مورد چیز بسیار جدیدی به خطر می‌­اندازد. اما او به خودش گفت: «به من مربوط نمی­‌شود.» این در مورد مأموریت و خدمت به مردم و جوامع است. در نتیجه این خطر را به جان خرید و اکنون در حال آماده شدن برای این است تا مدل خود را که توجه مثبت گسترده ای را به خود جلب کرده است، مقیاس‌­بندی کند.

نکته خوبی است که هنگام فکر کردن در مورد ایجاد تغییر در جهان، هدفی بزرگتر از خود فرد وجود دارد. البته، رهبر می­‌تواند در شرایط متعارف احساس موفقیت کند­، اما تمرکز اصلی رهبران پیشرفته، روی هدف بزرگ­تر تأثیرگذاری است. به علاوه، میزان فروتنی که با در ابتدا قرار دادن علت آن به وجود می‌­آید­، به رهبران کمک می­‌کند تا در صورت مفید بودن این ایده‌ها، آن­ها از هر جا به ­دست آورند. از جمله به ­دست آوردن ایده از خارج از ساختمانی معمولی.

سیلور تورن: «شما بیشتر اوقات از اصطلاح «رهبری پیشرفته» در کتاب استفاده می­‌کنید. معنی آن چیست و چگونه با ابتکار عمل رهبری پیشرفته هاروارد، که آن را پایه‌­گذاری نمودید، ارتباط دارد؟»

کانتر: «رهبری پیشرفته به رهبران بزرگ این امکان را می‌­دهد تا آرزویی داشته باشند. هنگامی که سرمایه‌گذاری شما دارای ارزش بالایی است یا به موقعیت و عنوان بالایی رسیده اید، سفر رهبری به پایان نمی‌رسد. هنوز کارهای بیشتری وجود دارد! رهبری «پیشرفته» چیزی بیش از توسعه تیم­‌ها یا سازمان‌­های بزرگ است. هدف آن مقابله با مشکلات نابسامان و سرسختی است که تیم‌­ها و سازمان­‌ها را احاطه کرده ­است. انواع مشکلاتی که رهبران به طور کامل آ­نها را کنترل نمی­‌کنند، اما می­توانند چون همیشه در مسیر تجارت قرار بگیرند و انواع مشکلاتی که سریع به راه‌حل نیاز دارند، خواه در قالب نوآورانه محصولات و خدمات جدید، خواه سرمایه‌­گذاری­‌های تجاری جدید یا رویکردهای جدید برای تأثیرگذاری اجتماعی باشند.

این­ها همچنین انواع مشکلاتی است که رهبران در حال ظهور به آن اهمیت می‌­دهند: تغییرات آب و هوایی­، تبعیض جنسیتی­، کمبود آموزش­، خشونت مسلحانه، نابرابری­‌های بهداشتی. چنین موضوعاتی نیاز به تفکر تازه و رویکردهای نوآورانه دارد و به یقین، به مهارت‌­های پیشرفته رهبری نیاز دارند. می‌­توانند فرصت­‌های زیادی در حوزه کسب‌وکار باشند، اما بدون قانع کردن چندین ذینفع مستقل برای صعود به هیئت مدیره، سخت است و این مهارت رهبری است که به طرز مشهود در کارآفرینان گاوچرانی که فکر می­کنند می‌­توانند از این قوانین سرپیچی کنند و در جوامع گام بردارند و و همچنین در انواع سلسله مراتبی دستور و کنترل مقامات، وجود ندارد.

دانشگاه‌ها نیز همانند شرکت­‌ها می­توانند در داخل ساختمان­‌های خود گیر بیفتند. هم­‌بنیانگذاران من، راکش خورانا، نیتین نوریا، و من از محدودیت‌­های متعارف، جدا شدیم و تا نقش جدیدی را برای آموزش عالی به عنوان توسعه دهنده تغییرسازان جهان پیش بینی­کنیم که می­تواند بخشی از مرحله جدید آموزش عالی باشد. می­خواستیم نیروی رهبری جدیدی برای جهان ایجاد کنیم که بتواند تفکر نوآورانه را در حل مشکلات بزرگ به ارمغان بیاورد. احساس کردیم که مرزهای نوآوری در حرکت به سوی خارج دیوارهای حوزه­‌ها و بخش‌­ها است که به رهبران کمک کند تا در چندین دیدگاه خلاقیت به­ دست آورند تا بتوانند سرمایه­‌گذاری‌های اجتماعی با تأثیر بالا ایجاد کنند، چه با هدف سود و چه با هدف سود غیر سود باشد. مسئله شکل سازمانی نیست،  هدف تأثیر اجتماعی است – حقیقتی است که زندگی در نتیجه تلاش بهبود می‌­یابد.

سیلور تورن: «رهبران پیشرفته چه ویژگی­‌های مشترکی دارند؟»

کاتنر: «یکی از ویژگی‌های مشترک انگیزه آن­ها است. آن­ها مبتنی بر هدف و مفهوم هستند. اهداف بزرگی را تعیین می­‌کنند که شامل تأثیر اجتماعی چشمگیری است. به­‌طور عمیق به انتقال تیم، شرکت، جامعه یا کشور خود به جایگاهی متفاوت و بهتر اهمیت می­‌دهند. شما می­‌توانید آن را تفکر طولانی­ مدت بنامید، اما چیزی فراتر از آن است. اغلب رویای بزرگ وجود دارد که گاهی اوقات غیرممکن و حتی اغراق ­آمیز به نظر می­‌رسد.

در نتیجه آن­ها باید ویژگی دومی نیز داشته باشند: عملی و نیز آرمانگرا -برای دانستن این­که چگونه یک رویای بزرگ را در مراحل اول عملی کنند. اما رهبران پیشرفته جزئیات نمونه اولیه یا طرح آزمایشی خود را با دستیابی به هدف اشتباه نمی گیرند، همچنان هدفگرا هستند.

نمونه‌ای از سرمایه‌گذاری دیجیتالی چندرسانه‌­ای برزیل را دوست دارم که با فراهم کردن دسترسی برابر به مهارت­‌های مفید و فرصت­‌های فرهنگی یا آموزشی برای همه در شهری، شکاف­ه‌ای اجتماعی را کاهش می­‌دهد. رهبری که تصور می­کرد با 50 میلیون کاربر معمولی آن را به سایتی پیشرو تبدیل کرده‌­است، چندین پیشنهاد سودآور از سرمایه­‌گذاران سرشناس جهانی را برای خرید سهام در این سرمایه‌­گذاری رد کرد، زیرا احساس کرد خریداران بالقوه فقط خواهان تعداد کاربرانی بودند که می­‌توانستند سهام خود را به آن­ها بفروشند، به جای این­که به رویایی بزرگ‌­تر یعنی کاهش شکاف طبقاتی بپردازند. در واقع، بدون هیچ رویا و ارتباطی (البته، از جنبه عملی، رشد موفقیت‌­آمیز این سرمایه‌­گذاری به او مزیت انتخاب سرمایه‌گذاران را داد.

منبع

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.