اهمیت تشکیل هیئت‌مدیره در کسب‌وکارهای خانوادگی
آیا کسب‌وکار خانوادگی نیاز به داشتن هیئت‌مدیره دارد؟
بهمن 12, 1400
فناوری‌های نوظهور در صنعت FMCG
تحول دیجیتال: یک تغییر رویه ضروری در صنعت FMCG
بهمن 16, 1400
نمایش همه

تکامل تحول در صنعت کالاهای مصرفی

تحول در صنعت کالاهای مصرفی

هر سازمانی که در یک محیط پویا قرار می‌گیرد، باید مدل عملیاتی خود را دوباره تنظیم کند. فعالان صنعت کالاهای مصرفی آماده هم قطعا شامل این قاعده خواهند شد. اما راز تحول موفق درچیست؟

در این مقاله ما قصد داریم 6 ایده را مورد بررسی قرار بدهیم.

نوآوری محصول و تقویت برند برای بازارهای انبوه، فرمولی است که موفقیت اقتصادی شرکت‌های فعال در صنعت کالاهای مصرفی را برای دهه‌های متمادی تضمین نموده است. اخیرا بازارهای نوظهور در این عرصه، به ویژه در آسیا سه چهارم درآمد در جوامع را به خود اختصاص داده‌اند. در کشورهای آسیایی هم بیشتر شرکت‌ها برای مدیریت کسب‌وکار خود به مدل‌های عملیاتی آزمایش شده و واقعی خود متکی هستند. اما اکنون عصر جدیدی آغاز شده است که نیازمند استراتژی‌های جدید است.

در واقع، مصرف‌کنندگان و ترجیحات آنها به سرعت در حال تغییر هستند. توده جوانان که بخش بیشتر جامعه را شکل می‌دهند، وارد مرحله‌ای از زندگی خود می‌شوند که مخارج آنها به اوج می‌رسد. با این حال، تنها 7 درصد از آنها خود را به برندها وفادار می‌دانند. بخش بیشتر 1.8 میلیارد جوانان در سراسر جهان، امروز مصرف را با انگیزه‌های متفاوتی مرتبط می‌دانند: آنها بیشتر از مسائل مربوط به سلامت خود آگاه هستند، برای منشاء محلی محصولات ارزش قائل‌اند و از اقتصاد اشتراکی حمایت می‌کنند.

علاوه بر این، دیجیتالی شدن هم باعث افزایش سرعت در بازار شده و هم تغییرات زیادی در آن ایجاد کرده است. در حالی که فعالان اصلی و بزرگ آنلاین رشد 34 درصدی را در 6 سال گذشته ثبت کردند، شرکت‌های سنتی به سختی 0.4 درصد رشد داشتند. همینطور این فعالان کوچک صنعت هستند که بیشترین سود را از کانال‌های بازاریابی و توزیع دیجیتال می‌برند و بیش از نیمی از نرخ‌های محاسبه شده را به خود اختصاص می‌دهند. در عین حال، ارتباطات مشتری به طور فزاینده‌ای به سمت اینترنت تغییر می‌کند. همینطور، 63 درصد از جوانان این دوره، برندها را در کانال‌های رسانه‌های اجتماعی دنبال می‌کنند. این موضوع و سایر روندهای بازار تغییرات اساسی را به همراه دارند که ساختارهای داخلی بسیاری از شرکت‌ها قادر به انعکاس کامل آن نیستند.

فرصت‌های دیجیتالی و روش‌های چابک

تولیدکنندگان یا خرده فروشان آینده‌گرا و مصرف‌کننده محور، عملیات دیجیتال و چابک را در همه سطوح شرکت‌های خود اجرا می‌کنند: آنها بر داده‌های مشتری متمرکز می‌شوند، از تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته برای تصمیم‌گیری سریع‌تر و بهتر استفاده می‌کنند. علاوه بر این استعدادهای دیجیتال را بین اعضای سازمان خود تقویت و حفظ می‌کنند. در سازمان خود، از روش‌های چابک برای واکنش سریع به نیازهای در حال تغییر و پیگیری روندها استفاده می‌کنند.

بسیاری از تولیدکننده‌ها در صنعت کالاهای مصرفی به خوبی می‌دانند که هنوز به این چشم‌انداز حتی نزدیک هم نیستند. آنچه آنها نیاز دارند یک مدل عملیاتی جدید است که نیازهای امروز و فردا را برآورده کند. در واقع، 60 درصد از مدیران اجرایی که در یک پژوهش مورد بررسی قرار گرفتند، قصد دارند سازمان خود را در چند سال آینده متحول کنند و به خوبی هم می‌دانند که این کار آسان نخواهد بود. در مسیر سخت تحول، از ایده اولیه تا اجرای آن، به طور کلی یک رویکرد سه مرحله‌ای توصیه می‌شود.

طراحی و عیب‌یابی. اولین قدم این است که یک تصویر لحظه‌ای دقیق از وضعیت موجود بدست آورید: نقاط قوت‌وضعف سازمان چیست؟ چه چیزی باید تغییر کند؟ برای مثال، ساختارها، فرایندها، فناوری‌ها و قابلیت‌ها چگونه باید طراحی شوند تا به طور بهینه از یک استراتژی رشد پشتیبانی شود؟ این موارد، پایه و اساس مدل عملیاتی جدید را تشکیل می‌دهد. در اینجا ضروری است که از همان ابتدا کارشناسانی از کارکردها و مناطق مختلف درگیر طراحی تحول شوند. در پایان مرحله تشخیص و طراحی، شرکت‌ها تصویر روشنی از ساختار سازمانی آینده، فرایندها و همچنین مهارت‌های مورد نیاز کارکنان و فرهنگ کاری برای مدل عملیاتی جدید دارند.

بررسی اولیه و اصلاحات دقیق. به منظور حصول اطمینان از اینکه چشم‌انداز طراحی شده توسط مدیران بالایی الزامات عملی در سطوح پایینی سازمان را برآورده می‌کند، در همه عملکردهای تجاری، مناطق و بازارها مورد آزمایش قرار می‌گیرد و در صورت لزوم با الزامات خاص حاکم تطبیق داده می‌شود. همچنین در این مرحله سیستم‌های مورد نیاز برای نظارت بر روند تغییر ایجاد می‌شود.

پیاده سازی و کنترل. در این مرحله، سازمان باید آماده اجرای تغییرات در تمامی سطوح باشد. برای اطمینان از اینکه تحول هم موثر و هم پایدار است، باید با مدیریت تغییر تخصصی همراه باشد که فرایند را کنترل، قابلیت‌های مورد نیاز را ایجاد می‌کند و همینطور، به طور منظم پیشرفت را نظارت و از نزدیک مدیران ارشد را درگیر می‌نماید.

ایجاد تحول  اساسی و شش عامل تعیین کننده موفقیت

بسته به ماهیت و مقیاس سازمان مورد نظر، میزان زمان و تلاش مورد نیاز برای تنظیم مجدد مدل عملیاتی می‌تواند متفاوت باشد. اما در عمل، تمام تحولات موفق شش عامل مشترک دارند.

نقش بهینه کارکنان

شکوفایی یا از بین رفتن یک سازمان در مقیاس بزرگ به تجدید نظر بستگی دارد. بنابراین، باهوش‌ترین افراد سازمان باید درگیر شوند. در رویکردی که به عنوان رویکرد «ارزش مدیریت استعداد» شناخته می‌شود، نقش هر کارمند بر اساس ارزیابی کمی و مقداری ارزشی که برای شرکت ایجاد می‌کند، سنجیده خواهد شد. این مقدار به عنوان پایه‌ای استفاده می‌شود تا کارکنان در متناسب‌ترین پست‌های سازمانی جا بگیرند. این رویکرد همچنین می‌تواند برای تخصیص نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید در پیشرفت تحول اعمال شود.

مثال: یک تولیدکننده کالاهای مصرفی که مسیرهای شغلی مشخصی را در سازمان خود تعریف نکرده بود و از افراد برتر استفاده نمی‌کرد، تصمیم گرفت یک سیستم کاملاً جدید مدیریت استعداد را پیاده‌سازی کند. با اتخاذ رویکرد «ارزش مدیریت استعداد»، نقش‌های کلیدی برای اولین بار به وضوح مشخص شد وانتصاب جانشینی به طور سیستماتیک رسمیت یافت. از آن زمان به بعد، کارآمدترین کارمندان دیگر در کسب‌وکار اصلی سنتی پردرآمد مستقر نشدند، بلکه به بخش‌هایی از بازار اعزام شدند که بیشترین رشد و فرصت‌های درآمد را داشتند. بنابراین این شرکت توانست از پتانسیل نیروی کار خود به نحوی استفاده کند که ارزش بسیار بیشتری ایجاد کند.

ایجاد مدیریت پروژه قوی

برنامه‌های تحول بزرگ‌تر نه تنها به یک تیم قدرتمند، بلکه به ساختارهای رهبری روشن نیاز دارند. تیم مرکزی پروژه باید نیروی محرکه کل سازمان باشد، در حالی که یک کمیته راهبری متشکل از نمایندگان مدیریت پروژه و مدیریت ارشد، تحرکات را فراخوانی می کند. علاوه بر این، مدیریت پروژه باید اجازه اجرای روش‌های کار چابک را صادر و در صورت نیاز اصلاح کند.

مثال: یک شرکت بزرگ در صنعت غذای لوکس، تیم پروژه مرکزی خود را مأمور کرد تا فرآیند تحول را در همه عملکردها، مناطق و بازارها هماهنگ کند. به این تیم اختیار داده شد تا به طور مستقل برنامه‌های طراحی شده توسط واحدهای تجاری را به چالش بکشد و ارزیابی کند. در نتیجه، پردازش همه مفاهیم تغییر موثر و حذف سریع موانع ممکن شد.

تغییر را ساده کنید

مفاهیم زیربنای مدل‌های عملیاتی آینده اغلب بیش از حد پیچیده و درگیر جزئیات هستند. در بخش طراحی، چنین ساختارهایی ممکن است در نگاه اول برتر از مدل‌های ساده‌تر به نظر برسند. با این حال، در عمل معمولاً ثابت می‌شود که مانعی بزرگ هستند، زیرا حواس‌پرتی‌های بی‌شماری ایجاد می‌کنند که خطر نادیده گرفتن تغییرات مهم را افزایش می‌دهد. رویکردهای ساده‌تر با یک طرح پایه محکم و تعدیل مستمر اغلب موفق‌تر هستند.

مثال: یک شرکت فعال در مد و لباس آلمانی در ابتدا برای سازمان خود یک حداقل محصول قابل قبول (MVP) طراحی کرد که به عنوان یک مفهوم ساده در نظر گرفته شده بود که به تدریج توسعه یافت و اصلاح شد. مزایای ساده سازی طراحی و اجرا آن به ترتیب بود که به لطف اجرای سریع، اثرات مثبت به زودی آشکار شد و تجربه اولیه امکان ادغام بهتر پیشنهادات برای تغییرات انجام شده توسط بخش‌های مختلف و در نتیجه بهینه‌سازی کلی و سیستماتیک‌تر مدل عملیاتی را فراهم کرد.

ابتدا به مصرف‌کنندگان فکر کنید

تحقیقات بازار سنتی مربوط به گذشته است. امروزه، شرکت‌ها حجم عظیمی از داده‌ها در اختیار دارند که به آن‌ها اجازه می‌دهد مدل عملیاتی خود را بهتر با نیازهای مشتریان خود تطبیق دهند. این امکانات طیف مدل‌های مختلف مورد استفاده توسط شرکت‌های به نام و برجسته بازار را کاملا توضیح می‌دهد.

مثال: یک تولیدکننده پوشاک جهانی دیگر نمی‌خواست تنها به احساسات طراحان خود در هنگام توسعه خطوط مد تکیه کند، بنابراین یک بخش تجزیه و تحلیل ایجاد کرد و به آن وظیفه تعیین اولویت‌های مشتریانش را داد. در همان زمان، تولید مد مشتری محور نیاز به یک مدل عملیاتی جدید داشت. بنابراین توسعه محصول با خواسته‌های مشتریان سازگار و تقویم کوتاه شد، مهارت‌های تحلیلی توسعه یافت و فرهنگ تصمیم‌گیری جدید مبتنی بر داده به وجود آمد. این شرکت اکنون قادر است تا 80 درصد از محدوده محصولات خود را با تجزیه و تحلیل داده‌ها به طور دقیق طراحی کند، در عین طراحان می‌توانند خلاقیت خود را بر روی پیشرفت‌های جدیدی متمرکز کنند. ارقام فروش به طور قابل توجهی بهبود یافته و تأیید می‌کند که تغییر مسیر به سمت تولیدعمدتا مبتنی بر داده‌های مشتری، ایده خوبی است.

درباره صنعت کالاهای مصرفی بیشتر بخوانید: ترندهای شکل‌دهنده صنعت کالاهای بسته بندی شده مصرفی

به سراغ دوی سرعتی چابک بروید

مراحل تحلیل و برنامه‌ریزی به طور سنتی چندین ماه طول می‌کشد و در مرحله اجرا به دنبال برخورد مدل‌های نظری با شرایط دنیای واقعی بازخوردهای سخت وخشنی دریافت خواهد کرد. روش‌های کار چابک می‌توانند شوک نمایش در دنیای واقعی را کاهش دهند. در این روش نوین، ایده‌ها توسعه می یابند، بررسی می‌شوند و به طور مداوم بهبود می یابند. در نتیجه، هدف ثابت می‌ماند، اما مسیر آن می‌تواند تغییر کند.

مثال: یک برند در صنعت مد و پوشاک که نشانه‌هایی از ضعف داشت، تصمیم گرفت بخش بازاریابی خود را بازسازی کند. طراحی مجدد آن در دوی سرعتی چابک انجام شد که در آن کارمندان بخش‌های بازاریابی، فناوری اطلاعات، مدیریت محصول و خلاقیت به طور مکرر ایده‌های خود را مبادله می‌کردند و مفاهیم را توسعه و تغییر دادند. در نتیجه، امکان بازنگری کارآمد مدل عملیاتی جدید و اطمینان از تناسب دقیق آن با استراتژی بازاریابی به وجود آمد.

کلی نگر فکر کنید

شرکت‌ها باید تصمیم خود را بگیرند: آیا می‌خواهند ضعف‌های خود را به صورت جداگانه از بین ببرند یا از تحولی بهره‌مند شوند که سازمانشان را به‌عنوان یک کل در آینده شکل دهد؟ برای اجتناب از راه‌حل‌های تکه تکه، مدیریت باید یک چشم انداز اساسی جدید و همه جانبه ایجاد کند. این کار از هدر رفتن منابع برای مشکلات موقتی که به هر حال در زمان مناسب حل می‌شوند، جلوگیری می‌کند. یک تحول یکپارچه به مدیریت پرسنل دوراندیش نیاز دارد که دائم بپرسند: در دراز مدت به چه کارکنانی نیاز داریم و چگونه آنها را بدست آوریم؟ کسانی که توانمندی‌های دیجیتال دارند علاوه بر پاداش جذاب، به طور خاص برای یک محیط پویا، مدل‌های زمان کاری انعطاف‌پذیر، تیم‌های متقابل و سلسله مراتب مسطح ارزش قائل هستند. مدل‌های عملیاتی چابک بسیاری از این ویژگی‌ها را دارند.

مثال: یک ارائه دهنده آنلاین پیشرو به کمک این روش نه تنها ساختار و فرآیندهای سازمان خود را تعدیل کرد، بلکه تغییرات فرهنگی نیز به وجود آورد. بر این اساس، سلسله مراتب برچیده شد و به کارکنان مسئولیت بیشتری داده شد. در نتیجه طی سه سال، سه برابر تعداد متخصصان برای پست‌های فنی درخواست دادند.

عامل انسانی

شش عامل تعیین کننده موفقیت که در بالا توضیح داده شد را می‌توان در هسته هر تحول موفق یافت. بسیاری از شرکت‌هایی که دستخوش تغییر و تحول هستند، حداقل تا حدی از آنها استفاده می‌کنند. با این حال، عواملی که در سطح عملیاتی کمتر آشکار هستند، اغلب دست کم گرفته می‌شوند یا حتی به طور کامل نادیده گرفته می‌شوند. این امر به ویژه در مورد چیزی که می‌توان از آن به عنوان «عامل انسانی» یاد کرد، صادق است: طبق مطالعات مک کینزی، 33 درصد از همه تحولات به دلیل عدم حمایت مدیریت شکست می‌خورند. در نتیجه، تغییر باید در دستور کار مدیریت ارشد باشد. رهبران باید فعالانه تغییر را هدایت کنند.

بیش از آن، یک دگرگونی برای کسانی که درگیر این تغییر هستند، چالش عاطفی به وجود می‌آورد. در 39 درصد موارد، مقاومت کارکنان است که باعث شکست تحولات می‌شود. شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد انگیزه برای تغییر هستند، باید افراد خود را بشناسند و درک کنند و رویکرد خود را با تک تک کارکنان تطبیق دهند. داستان‌های تغییر که برای همه کارمندان توضیح داده می‌شوند و آنها را قانع می‌کند، همراه با ارتباطات هوشمندانه برنامه‌ریزی‌شده، به غلبه بر موانع کمک می‌کند.

تولیدکنندگان کالاهای مصرفی می‌توانند از موفق‌ترین سازمان‌ها بیاموزند:

استفاده از مدل‌های عملیاتی که نیازهای بازار امروز را برآورده می‌کند، می‌تواند با افزایش انعطاف‌پذیری و کاهش فاصله با مشتریان، آنها را برای آینده آماده کند. به نوبه خود، آنها نه تنها می‌توانند سریع‌تر به تغییرات واکنش نشان دهند و رشد جدیدی ایجاد کنند، بلکه می‌توانند از اینفرصت برای تغییر تمرکز استراتژیک خود و موفقیت کسب و کار خود در آینده گام بردارند.

منبع

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.