بین‌المللی‌سازی کسب‌وکارها|چگونه شرکت‌های کوچک و متوسط بین‌المللی می‌شوند؟
اردیبهشت 4, 1400
اهمیت زبان و فرهنگ در صاردات
اردیبهشت 12, 1400
نمایش همه

سرعت و تاب‌آوری: پنج اولویت برای پنج ماه آینده

سرعت و تاب‌آوری یکی از موضوعات مهم امروز جهان است، زیرا سرعت یکی از ویژگی‌های اساسی بیماری همه‌گیر COVID-19  است. این ویروس به سرعت انتشار یافت و تنها چند ماه پس از شناسایی آن، تقریبا تمام جهان را در قرنطینه برد. کسب‌وکارها به سرعت به آن واکنش نشان دادند و زنجیره‌های تامین را دوباره سازماندهی کردند، با مدل‌های کار از راه دور سازگاری پیدا کردند و با سرعت شگفت‌آور تصمیم‌گیری را تسریع کردند. واکسن‌ها با سرعت بی سابقه‌ای ایجاد شدند و مانند بحران‌های قبلی، سازمان‌هایی که سریعا برای مقابله با رکود اقتصادی COVID-19  اقدام کردند، بهتر از سازمان‌هایی که واکنش کمتری به آن نشان دادند، توانستند با این اختلال برخورد کنند. موضوع ارتقای تاب‌آوری سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز با سرعت انتشار این ویروس اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

نیاز به سرعت پایدار

سرعت همچنین ممکن است یک ویژگی اصلی از اتفاقات بعدی باشد. با یک تفاوت مهم که در طول سال گذشته، آدرنالین سرعت را افزایش داده است. در آینده نزدیک، سرعت باید به صورت خودکار و خودساخته، طراحی و حفظ شود.

برای دستیابی شرکت‌ها به تاب‌آوری طولانی‌مدت، ضروری است که آنها اطمینان حاصل کنند که سرعتی که در واکنش به شرایط همه‌گیری با موفقیت بدست‌آورده‌‍‌اند در آینده پایدار بماند. برای انجام این کار، سازمان‌ها باید در مورد کارمندان خود، نه تنها فشارهای بالقوه نیروی کار آنها را، بلکه سلامت روانی نیروی کار و فرسودگی شغلی که معمولاً تجربه می‌شود را نیز در نظر بگیرند. برای آماده‌سازی این مرحله، کسب‌وکارها باید پنج سوال زیر را بپرسند و به آنها پاسخ دهند.

1. چه نوع تغییر تقاضا را باید انتظار داشته باشیم و چگونه برای آن آماده شویم؟

هر دو نوع شرکت چه شرکت‌های از کسب‌وکار به مصرف کننده (B2C) و چه شرکت‌های از کسب‌وکار به کسب‌و‌کار (B2B) انتظار دارند تا تغییرات معناداری را بشکل تقاضای آینده شاهد باشند و این روی مدل تجاری و درآمدزایی آنها تاثیر می‌گذارد.

در طی بیماری همه­‌گیر COVID-19، بسیاری از خانوارها خرید کالاها به ویژه کالاهای اساسی مانند مواد غذایی را نسبت به خدمات مانند رستوران‌ها و آرایشگاه‌ها که بسیاری از آنها به هر حال تعطیل بودند را در اولویت قرار دادند. در نتیجه، تقاضای پنهان می‌تواند منجر به افزایش هزینه‌های خدمات در هنگام بازگشت شرایط به حالت عادی شود. آنچه هنوز مشخص نیست این است که کدام خدمات و به چه شکلی برمی‌گردند. به عنوان مثال، مشتریان بیشتر هزینه صرف محصولات خانگی و تحویل غذا کرده‌اند. آیا این ترجیحات باقی خواهد ماند یا مصرف‌کنندگان به عادت‌های خود پیش از شیوع کرونا روی خواهند آورد؟ یا چیزی در این بین است؟ مسافرت و خدمات مرتبط با چه سرعتی بهبود می‌یابند و مشتریان از این تجربیات چه انتظاراتی دارند؟

بهبود تقاضای مصرف‌­کننده و اثرات پایدار COVID 19 بر چشم‌­انداز تقاضای مصرف­‌کننده، نشان داد که خرید مواد­غذایی آنلاین، مراجعه مجازی به مراکز بهداشتی درمانی و ماندن در خانه به احتمال زیاد برای مردم خوشایند است. از طرف دیگر، وقتی صحبت از آسودگی سفرها، سرگرمی­‌های زنده و آموزش می­‌شود، افراد احتمالا به الگوهای پیش از همه‌­گیر‌شدن کرونا یا نزدیک به آن باز می­‌گردند.

در مورد آن دسته از شرکت‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی و خرده فروشانی که میزان فروش آنها در طی همه‌گیر شدن افزایش یافته است، نیز ادامه روند افزایشی تقاضا؛ برای جلوگیری از رکود اقتصادی این شرکت‌ها، ضروری است. رویکردهای انجام این کار متفاوت است اما شامل تبلیغات، تقسیم‌بندی و تحلیل دقیق­‌تر بازار، خلق تجربیات بهتر برای مشتری و افزایش در دسترس بودن محصول است.

سرعت و تاب‌آوری: پنج اولویت برای پنج ماه آینده

در طی همه‌­گیری، بسیاری از شرکت‌ها توانسته­‌اند درک عمیق­‌تری از رفتار مشتری داشته باشند. تقسیم‌­بندی بازار و جمع‌آوری داده در زمان واقعی و دقیق از مصرف­‌کننده، می‌­تواند جایگزین درک مبتنی بر نظرسنجی با عدم جزئیات گسترده و کم­‌دقت شود.

این داده‌­ها نه تنها می‌­توانند برای پیش‌بینی بهتر و مشخص‌­تر در مورد چگونگی تکامل تقاضا برای یک محصول یا خدمات خاص مورد استفاده قرار گیرند بلکه می­‌توانند دنیایی از امکانات جدید را در مورد چگونگی سازگاری کسب‌وکارها با سرعت تغییر نیازها، ترجیحات و فرهنگ مصرف در اختیار شما قرار دهند. کمپین­‌های بازاریابی احتمالا باید بسیار سریع‌تر از روال معمول، حتی دو سال پیش، راه‌­اندازی و تنظیم شوند.

بسیاری از شرکت‌­های B2B به مدل فروش سنتی اهمیت می‌­دهند و شکل­‌گیری رابطه جدید به صورت موردی ادامه خواهد یافت. تحقیقاتی وجود دارد که این دیدگاه را تقویت می کند که توسعه اعتماد مشتریان B2B در محیط‌‌ ­های کاملا از راه دور سخت­‌تر است. با این حال، شواهد قانع کننده‌ای نیز وجود دارد که خریداران B2B پس از اعتماد، راحتی خرید آنلاین یا حتی خودکار را ترجیح می­‌دهند. بنابراین، یک راه موثر برای ادامه رابطه، اطمینان از دسترسی به کانال‌های فروش آنلاین مناسب برای ایجاد سرعت و راحتی برای نسل جدیدی از خریداران B2B است.

2.چگونه روش‌های جدید کار را برای افزایش بهره‌وری و سلامتی در نظر بگیریم؟

در طول یک سال گذشته، سازمان‌­ها در زمینه اصول تضمین ایمنی محیط کار تبحر پیدا کرده‌­اند. با این حال اخیرا، شرکت­‌ها گزارش داده­‌اند که به نظر می­‌رسد برخی از کارگران آنها تمایل بیشتری به شرکت در فعالیت­‌هایی با ریسک بالاتر دارند، به این دلیل که از زندگی با محدودیت­‌های ویروس خسته شده‌­اند. این امر به نوع دیگری از مداخله و پیام رسانی احتیاج دارد، خصوصا به دلیل اینکه انواع جدیدتر COVID-19 خطر بالایی دارند و ممکن است از راه­‌هایی منتقل شوند که هنوز کاملا شناخته نشده‌­اند. همچنین کارفرمایان نقش اجتماعی منحصر به فردی در واکسیناسیون دارند. آنها صدای مهمی هستند و می‌توانند در کاهش حساسیت مرتبط با تزریق واکسن موثر عمل کنند.

داده­‌های خود گزارش شده از طیف گسترده‌­ای از سازمان‌­ها نشان می‌­دهد که اگر چه نه به طوریکنواخت، اما بهره‌­وری فردی و تیمی از قبل از بروز همه­‌گیری، بالاتر است. طبق یک نظرسنجی از مک‌کینزی، بهره‌­وری برای نیمی از کل کارگران افزایش یافته است،. همان نظرسنجی حاکی از آن است که، افزایش بهره‌­وری با تمایل به تغییر نحوه کار کارکنان ارتباط دارد.

به عنوان مثال، 67 درصد از سازمان­‌هایی که بهره‌­وری بالاتری را گزارش کرده‌­اند نیز افزایش قابل توجهی را در کار خود انجام داده‌­اند که از طریق جلسات متعدد و سریع انجام می­‌شود، که معمولا کمتر از 15 دقیقه طول می‌کشد یا از طریق تبادل پیام­‌های متنی حل می­‌شود. (با وجود عدم کنترل در مدیریت اتصالات اینترنت ) همچنین شواهدی در حال ظهور است که به نظر می‌رسد همبستگی بین احساس تعلق کارکنان و بهره‌­وری بالاتر وجود دارد.

سرعت و تاب‌آوری: پنج اولویت برای پنج ماه آینده

نظرسنجی منتشر نشده مک‌کینزی از کارمندانش نشان داد که شرکت‌هایی که موفق به ایجاد فراگیری و پایداری در تنظیمات کار از راه دور که ناشی از بیماری همه‌­گیر COVID-19 است، به طور قابل توجهی بیشتر شاهد افزایش بهره‌­وری هستند.

تغییر به کار مجازی همچنین منجر به انبوهی از داده‌­های جدید در مورد نحوه انجام کار شده است. جلسات به احتمال زیاد از طریق کنفرانس ویدیویی برگزار می­‌شوند. ارتباطات نیز از طریق کانال­‌های الکترونیکی یا برنامه­‌های جلسات از راه دور رخ می‌دهد. چنین داده‌­هایی، که به درستی تفسیر شده‌­اند، می­‌توانند فرصت­‌ها را برای ایجاد مهارت در یک فرکانس و ویژگی بالاتر مشخص کنند.

به عنوان مثال، دفتر مدیر منابع انسانی یک شرکت پیشرو در زمینه تولید محصولات مصرفی در حال بازنویسی شرح وظیفه خود است زیرا  معتقد است که این نقش باید به نقشی تبدیل شود که در آن علم داده و تفسیر برجسته‌تر شود. این نوع سازگاری با نقش، و همچنین توانایی ساخت، برنامه‌ریزی و ارائه دوره­‌های از راه دور با سهولت و کارآیی بسیار بیشتر از آموزش حضوری، به این معنی است که وعده ایجاد مهارت‌های خاص و واقعی برای کارکنان در زمان واقعی و درست، نزدیک تر و قابل وصول‌تر از قبل است.

3. چگونه می‌توانیم بیشترین ارزش را از شرکت مشاوران املاک کسب کنیم؟

با بروز بیماری همه­‌گیر کووید19 ، بسیاری از کارگران ناگهان شروع به کار در خانه کردند. در ابتدا تصور این بود که بهره‌­وری و رضایت شغلی به شدت سقوط می­‌کند. در حقیقت، در حالی­که برخی از افراد با این تغییر و انتقال دست و پنجه نرم می­‌کردند ، اما برای برخی دیگر، این چیدمان جدید نشان داد که افرد چقدر می‌­توانند در انجام کار، محل و چگونگی آن تاب‌آور باشند. در نتیجه، محل کار هرگز یکسان نخواهد بود.

در عین حال، بعید به نظر می‌رسد که در آینده کار از راه دور که در دوران COVID-19 اتفاق افتاده است دقیقا به همین شکل ادامه پیدا کند. ما معتقدیم که آینده برای شرکت­‌های دانش‌بنیان ترکیبی خواهد بود. گردهم آوردن افراد به صورت حضوری می­‌تواند باعث افزایش همکاری، اطمینان از همسویی و پرورش جامعه شود. شرکت­‌ها باید تصمیم بگیرند که چه زمانی به حضور فیزیکی نیاز دارند و چند بار چنین جلسات حضوری باید برگزار شود.

این یک کار ساده نیست. لحظه­‌های مهم و برهه‌های سرنوشت ساز با توجه به نقش‌­ها و فرآیندها متفاوت هستند. سازمان­‌ها باید بپذیرند که ممکن است اولین بار آن فرصت‌ها و برهه‌ها را درست نبینند و باید شناسایی این برهه‌ها را به عنوان یک آزمایش مداوم که در آن به طور منظم بهره‌­وری، همکاری، نوآوری و پاسخ جامعه را اندازه گیری می­‌کنند، بپذیرند. به طور خلاصه، شرکت‌­ها باید بدانند که چه چیزی در چه شرایطی بهتر کار می­‌کند (و آن را دقیقا مقیاس‌بندی کنند) و اینکه چه چیزی کار نمی­‌کند (و آن را چگونه باید تغییر دهند).

سازمان­‌ها باید سرعت ایجاد یک توانایی واقعی را در حول روش صحیح انجام کارهای ترکیبی تسریع کنند، به خصوص که کار بیشتر به محل کار برمی‌گردد. این فرآیند حتی در صورت دستیابی اکثریت مردم به مصونیت از ویروس همه ‌یر بعید است متوقف شود. این مدل ترکیبی که به درستی پیاده‌سازی شده است، یک مزیت رقابتی واقعی به ارمغان می‌آورد، زیرا کارکنان انعطاف‌پذیری دارند که آنها را قادر می‌سازد تا بازده بیشتری داشته باشند در حالی که هنوز احساس تعلق به یک جامعه انرژی دهنده را دارند.

رهبران باید در مورد اداره مشاورین املاک تصمیم بگیرند، یعنی: سازمان چه نوع محدوده فیزیکی و ساختمانی اداری خواهد داشت (چه مقدار فضا نیاز است) و تجربه کار در داخل  و در خارج  این ردپا چگونه خواهد بود (نحوه کار مردم چگونه است)‌؟ نیاز به محدوده فیزیکی کار، به متوسط گروه مورد نیاز برای تقویت تعاملات حضوری بستگی دارد. به عنوان مثال، اگر اکثر قریب به اتفاق تعاملات یک شرکت در گروه‌ها یا تیم­‌های کوچک‌تر باشد، می­‌تواند به جای اینکه در چند مرکز بزرگ مستقر شود، دفاتر را به تعداد بیشتری از مکان­‌های کوچک منتقل کند.

سرعت و تاب‌آوری: پنج اولویت برای پنج ماه آینده

وقتی نوبت به تجربه می‌رسد، کسب‌وکارها باید یک مدل یکپارچه ایجاد کنند که امکان کار‌کردن از هرجای دیگر اعم از دفاتر شرکت، خانه، ایستگاه‌های همکاری یا سایر مکان­‌ها را فراهم کند. آنها همچنین باید فضاهای فیزیکی خود را متناسب با تعاملات اجتماعی و مشارکتی و نه تامین فضاهای کار فردی وفق دهند. با تکامل دوران پس از COVID-19، کارگران ممکن است انتظار داشته باشند که شرکت­‌ها تجربه دفتری جذاب­تری را ارائه دهند، که ممکن است به تجارب دیجیتالی، امکانات و سایر جنبه‌های زندگی کاری نیاز داشته باشد.

سازمان‌­ها باید چگونگی استفاده از فضا و چگونگی استفاده مجدد از فضای مورد نیاز خود را برای به دست‌آوردن بیشترین ارزش تجزیه و تحلیل کنند. آنها همچنین ممکن است بخواهند برای اجاره­‌های انعطاف‌پذیرتر فشار بیاورند. در حالت ایده­‌آل، موجرها به عنوان ارائه دهنده راه­‌حل که با شرکت‌­ها کار می­‌کنند، می‌بایست فضای خود را دوباره تصور می‌کنند.

سرانجام، در هفته­‌ها و ماه‌­های آینده، شرکت­‌ها باید بی‌وقفه در مورد بازگشت به کار بطور عملی رفتار کنند، و فراتر از حدس و گمان در مورد کار ترکیبی و انعطاف­پذیری باشند. آنها باید دستورالعمل‌های روشنی را تعریف کنند. به عنوان مثال، در مورد زمانی که انتظار دارند کارکنانشان برای لحظات مهم و برهه‌های حساس شخصا و حضورا در محل کارشان حاضر شوند.

آنها باید مشخص کنند که کدام تصمیمات توسط مدیران ارشد اتخاذ می ‌شود، و مدیران تیم‌های از راه دور برای تعیین میزان کار حضوری خود باید چه تصمیماتی بگیرند. سرویس­‌های ضروری برای کسب‌­وکار، که موارد عملی مانند رزرو در اتاق جلسات، همکاری تیمی و نیازهای مکانی، برای به حداقل رساندن اصطکاک با شروع بازگشت تعداد بیشتری از افراد، حیاتی خواهد بود.

4. چگونه می‌توانیم تخصیص سرمایه را برای ارتقا تاب‌آوری دوباره تصور کنیم؟

در سال 2018، مک‌کینزی عملکرد 1100 شرکت را در دوران رکود اقتصادی 2008-2009 مورد تجزیه و تحلیل قرار داد و آن‌هایی را شناسایی کرد که به ویژه خوب عمل کرده اند «تاب‌آورها». تاب‌آورها قبل از بروز رکود اقتصادی بسیاری از بخش‌های کار خود را به هیچ وجه هدایت هدفمند نمی‌کردند، اما مزیت آنها این بود که آنها سریع‌تر از همتایان خود حرکت می­‌کردند تا درآمد قبل از بهره، مالیات، استهلاک و هزینه­‌های آن را (EBITDA) را در سطوح کمی بالاتر از زمان تحویل، حفظ کنند. مزیتی که پس از آن کسب کردند.

در واقع، آنها سه ماه به سه ماه EBITDA  رشد دادند و به آنها امکان سرمایه‌گذاری بیشتر از سایر همتایان خود و ایجاد ارزش چشمگیر بیشتری را دادند. ده سال پس از رکود اقتصادی، 75 درصد از تاب‌آورها در برابر عملکرد هنوز بهتر بودند. نتیجه‌گیری این بود که عملکرد آنها در طول اختلال به آنها کمک کرد تا یک مزیت رقابتی مبتنی بر سرعت ایجاد کنند که برای دیگران برگشتن به زمانی‌که رشد رقبایشان شروع شده بود، بسیار سخت بود.

سرعت و تاب‌آوری: پنج اولویت برای پنج ماه آینده

در سال 2020، مک‌کینزی این تجزیه و تحلیل را با بیش از 1500 شرکت تکرار کرد و یافته‌ها مشابه بوند:  این شرکت گروه کوچکی از شرکت‌ها را برای ایجاد ارزش با موفقیت از طریق سرمایه‌گذاری در ارتباط با بیماری همه‌گیر پیمایش کردند. نکته جالب توجه این است که، این تحقیق نشان داد که شرکت‌هایی که موفق به سرمایه‌­گذاری خود در یک روش متعادل اختیاری از طریق رشد و حاشیه سود شدند، عملکرد بهتری نسبت به آن‌هایی که فقط به یک بعد واحد متمرکز هستند، مانند رشد یا کاهش هزینه‌­ها، دارند.

در جهت­‌یابی اختلال در کسب‌وکارها ماهرانه سخت گفتن و توصیه‌کردن ،بسیار آسانتر از انجام کار است. شرکت باید شرایط خاص یا عوامل محرک سرمایه‌گذاری و سود‌آوری را تعیین کند، و تحت آن اقدامات پیشنهادی را انجام دهد. سرانجام، این شرکت باید مکانیسم مشخصی برای شناسایی وجود این شرایط داشته باشد و در صورت بروز این شرایط باید بتواند به سرعت حرکت کند یا در صورت لزوم تغییر جهت دهد. برای انجام این کار رهبران ارشد باید در مورد اهداف مربوط به تخصیص سرمایه توافق کنند و آنها باید مکانیزم نظارت را تنظیم کنند تا آماده اقدام شوند.

5. سازمان‌ها چه نقش گسترده‌­تری باید در جوامع خود بازی کنند؟

بیماری همه‌گیر COVID-19 یک چالش بشردوستانه جهانی را پیش روی شرکت‌ها و کسب‌و‌کارها گذاشته و به سرعت و تاب‌آوری در جوامع کمک کرده است. چالشی که نه تنها به شرکت­، سودآوری آن، وضعیت ثبت سهام و مواردی ازین دست مربوط  می‌شود، بلکه این چالش به مسئولیت­‌های اجتماعی شرکتها نیز بازمی‌گردد. شرکت‌ها نه تنها در برابر سهام‌داران بلکه در قبال کارمندان و جوامعی که در آن فعالیت می‌کنند، مسئولند.

به عنوان مثال، در ایالات متحده، COVID-19 به طور نامتناسبی بر زنان، اقلیت­‌ها، افراد رنگین پوست، کارگران کم‌درآمد و کوچک کسب‌وکارهای کوچک تاثیر گذاشته است. دانش آموزان همچنین آسیب دیده‌اند، زیرا مدارس و دانشگاه‌ها بیشتر به سمت یادگیری از راه دور می‌روند. که هیچ یک از این گروه مردم را نمی‌توان نادیده انگاشت.

همچنین کسب‌وکارها در بازسازی اقتصادهای مستحکم و بهبود جوامع و کشورهای خود نقشی به سزا دارند. به عنوان بخشی از تلاش­‌های مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها، آن‌ها باید بر اساس نقاط قوت سازمان خود و آنچه کارکنان آنها به عنوان بیشترین ارزش قبول دارند، در نظر بگیرند که کدام مناطق را اولویت‌بندی کنند و مسئولیت اجتماعی خود را در آن دسته‌ها، جدی تر بگیرند.

تلاش‌ها می‌توانند کوچک باشند، مانند سفارش خرید از رستوران‌های محلی برای کمک به حمایت از کسب‌وکارهای کوچک. این خدمات می‌توانند به صورت خدماتی مانند مشاوره صاحبان کسب‌وکارهای کوچک در مورد چگونگی سازگاری در دوران COVID-19 باشند. آنها می‌توانند سیستماتیک‌تر باشند، مانند ایجاد شغل و جذب نیرو در گروه‌های آسیب‌دیده، یا سرمایه‌گذاری در آموزش برای تجهیز فارغ التحصیلان جدید برای یافتن شغل یا کمک به کارگران آسیب‌پذیر در کسب مهارت‌های جدید، بنابراین آنها می‌توانند در نقش فعلی خود تغییر شکل دهند یا در مواردی تغییر شغل ایجاد کنند. در هر صورت، رهبری باید نقشی فعال داشته باشد.

در ژوئن 2020، مک‌کینزی ادعا کرد، «سازمانی که برای سرعت طراحی شده است نتایج قدرتمندی را مشاهده خواهد کرد، از جمله پاسخگویی بیشتر و سریع‌تر به نیازهای‌ مشتری، قابلیت‌های پیشرفته و عملکرد بهتر از نظر بازده هزینه، درآمد و بازگشت سرمایه. همچنین این شرکت می‌تواند درک کند که اهداف بالاتری نیز در سطح جامعه دارد و یا اینکه سلامت سازمانی را بهبود بخشد»

نه ماه بعد، ما فکر می‌­کنیم که این تحلیل مثل همیشه درست است. سرعت مهم است، اما نه به قیمت اشتباه یا سوخته شدن. رهبران کسب‌وکارها می‌­­توانند با طرح سوال‌های مناسب، شانس مذاکره در مورد وضعیت عادی بعدی را با موفقیت بهبود بخشند و با این کار به خود، کارمندان و انجمن­­‌های خود کمک کنند.

سرعت و تاب‌آوری: پنج اولویت برای پنج ماه آینده

مدرسه کسب‌و‌کار تکاپو، با هدف دربرگرفتن سه محور رقابت­‌پذیری، تاب­‌آوری و انقلاب صنعتی چهارم اقدام به طراحی یک کنفرانس نموده است.

کنفرانس رقابت‌پذیری، تاب‌­آوری و انقلاب صنعتی چهارم

مهمترین اهداف این کنفرانس كه تركيبي منحصر به فرد از مفاهيم نوين جهاني است به شرح زیر است.

  • آشنايي با مفاهيم نوين رقابت‌‌پذيري، تاب‌‌آوري و صنعت نسل چهارم براي مخاطبان صنعتي
  • ارائه دستاوردهاي علمي در زمينه محورهاي كنفرانس
  • تشكيل شبكه‌اي از مهمترين بازيگران اين عرصه
  • ارتقاي آگاهي عمومي درباره تم‌هاي كنفرانس
  • ارائه مطالعات موردي و موارد واقعي صنعتي دست اول در زمينه تم‌هاي كنفرانس
  • ايجاد بستري جهت ارزيابي وضعيت كشور در زمينه آمادگي ورود به صنعت نسل چهارم
  • ايجاد بستري براي سنجش شاخص رقابت‌پذيري كشور و جمع‌آوري راهكارهايي جهت ارتقاي اين شاخص جهاني

محورهای کنفرانس در رابطه با موضوع تاب‌آوری به شرح زیر است:

تم تاب­­‌آوري

  • راهكارهاي تاب‌آور نمودن شركت‌ها، صنايع و بخشها
  • برنامه­ريزي شركت‌ها، صنايع و بخش‌ها مبتني بر تاب‌آوري
  • ايده‌هاي نوين مديريت ريسك براي افزايش تاب­­‌آوري و تداوم كسب‌­­و­كارها
  • درس آموخته‌هاي COVID-19 براي افزايش تاب­­‌آوري سازمان‌هاي ايراني
  • استراتژي­­‌هاي سازمان‌ها براي افزايش امنيت ديجيتال و سايبري
  • درس آموخته­­‌هاي تحريم و محدوديت روابط بين‌­­الملل براي افزايش تاب­­‌آوري سازمان‌هاي ايراني
  • انقلاب صنعتي چهارم و الزامات برنامه‌­­ريزي براي افزايش تاب­­‌آوري

منبع

در صورت علاقه به موضوع سرعت و تاب‌آوری، مقاله دورکاری، تاب‌آوری سازمان را بهبود می‌بخشد را نیز مطالعه کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.