فرهنگ سخاوت و ارتباطات در کسب‌وکار خانوادگی
اسفند 10, 1399
بین‌المللی‌سازی کسب‌‌ و کار چیست؟
اسفند 19, 1399
نمایش همه

احیای رهبری در عصر چابک

بازیابی رهبری در عصر چابک

در دنیایی که تعداد بسیاری کارمند بیکار، ناخشنود و ناراضی وجود دارد، نیز دولت‌­های متزلرلی که قادر به برقراری ارتباط با تغییر با تغییرات بحرانی نیستند و تعداد زیاد مردمی که اعتماد نابجا به رهبران پاپیولیست (مردم­باور) دارند، تاسف انگیز است که کارشناسان رهبری تایید می­‌کنند که صنعت رهبری با اندازه چندین میلیارد دلار کمک شایانی ننموده­است.

مجموعه بی­پایانی از کنفرانس‌­ها، کتاب‌ها، کارگاه‌­ها و برنامه‌­های آموزشی در زمینه رهبری وجود دارد که نه تنها در به­‌وجود آوردن رفتار شایسته رهبری و بلکه در توافق بر سر مفهوم رهبری، نیز ناموفق بوده‌اند، در بیشتر اوقات مسائل را بدتر نموده­‌اند.

برای رویایی با تغییرات سریع و پیچیده جهان در قرن 21 به مفهومی متفاوت، عملی‌­تر و چابک‌­تر، نیاز است.

امراض و بیماری‌های حوزه رهبری

بخش اصلی مساله رهبری این است که خود درگیر با مسأله مهلکی است. مفهوم رهبری از اداره امور در جهان تفکیک شده­است. تلاش‌های نیک­خواهانه نویسندگان مدرسه کسب‌وکار مانند وارن بنیس و آبراهام زالزنیک جهت تزریق عنصر اخلاقی به رهبری، سبب جدایی رهبری از اجرا شده‌­است، این در حالی است که نگاه به مدیریت، برای حل مسایل دنیوی، تاکتیکی و تهی از اخلاقیات است و مورد توجه جدی رهبران واقعی است. بر این دیدگاه، رهبران مسیر را تعیین می‌­کنند: رسیدن به آن، کار دیگران است.

رهبری به‌­طور فزاینده به‌­صورت مجموعه از ویژگی­‌ها دیده می‌­شود تا تابعی از دریافت نتایج.

مثل این­که این نویسندگان مفهوم بالا به پایین رهبری را پذیرفته­‌اند که در آن شرکت­‌ها با طبقه‌­های ساختگی ادواردین دانتون ابی یا ماندرلی تفاوت زیادی ندارند که در آن مدیران اجرایی مسیر را تعیین می‌­کنند و از مزایا و پاداش‌­های تجملاتی آقایان و بانوان صاحب­ نام بهره­مند می‌­شوند، معاشرت می­کنند، در آرامش و شکوه غذا می­‌خورند، در صورتی­که فقط برخی اوقات به فعالیت‌ها در آشپزخانه‌ها، اتاق کنار آشپزخانه‌ها، کارگاه‌ها و گاراژها توجه می­کنند، چه رسد به این­که به فعالیت‌های کشاورزان مستأجری که مشقت­‌هایشان در مزارع سبب ایجاد سرمایه برای این طبقه‌­های بزرگ موروثی می‌شود، توجه کنند.

این حقیقت که این طبقه­‌ها به طور پیوسته و یکنواخت در حال از دست دادن پول و در معرض خطر ورشکستگی بودند، چیزی بیش از اندکی اضطراب در جذابیت زندگی پرتجمل طبقه­ بالا نبود، تا زمانی­که سرانجام واقعیت مالی همه چیز را خراب کرد.

در دنیای ساختگی ادوارد، مدیریت فعالیت­‌های روزمره و اغلب فرومایه یا غیرمعمول طبقه­ پایین به انواع متفاوتی از افراد طبقه بالا نیاز داشت -طبقه پایین‌تر، با لهجه‌ متفاوت صحبت می­کردند، بدون تحصیلات رسمی بودند، نسبت به بالادستان بله­قربان­­گو بودند، اما مجبور به اطاعت بودند. ساختار غیرقابل انکاری که مقدمات آن به­وسیله مفروضات ضمنی جامعه ادواردی مطرح شده­بود: همه چیز به خوبی پیش می­رفت- تا زمانی که همه چیز تغییر کرد.

بازیابی رهبری در عصر چابک

تفکر طبقه بالا-طبقه مدیریت را مورد حمله قرار می‌دهد

در سال 1977، ساختار دو طبقه ای اجتماعی این دنیای ساختگی، به سوی رهبری و مدیریت دنیای واقعی حرکت نمود که به­‌وسیله آبراهام زالزنیک، استاد دانشکده کسب و کار و روان­کاو عملی، با مقاله خود در مجله کسب و کار هاروارد (HBR) با عنوان مدیران و رهبران: آیا متفاوت هستید؟ مطرح شد. از آن زمان این مقاله چندین بار با عنوان « HBR کلاسیک» منتشر شده است – بازتاب تشدید مداوم آن.

در مقاله، زالزنیک به گونه ماهرانه نگرش‌ها و رفتارهای «مدیر» را که شبیه به پیش­خدمت و گارسون در دانتون ابی است، شرح می­دهد.

  • نخست، مدیر توجه خود را بر رویه و نه بر ماهیت متمرکز می­کند. مدیر بر چگونگی اتخاذ تصمیم­‌ها تمرکز می­‌کند، نه تصمیم­‌هایی که باید بگیرد. به این خاطر که کار مدیر به‌­طور معمول حفظ نظم موجود در راستای اهداف سازمانی است. ساختار سلسله مراتبی وجود دارد که در آن تعاریف دقیق نقش­‌ها، و قوانین و رویه‌های دقیق در بیشتر اوقات در تضاد باهم هستند. تغییر واقعی خارج از بحث است. تنها منطقه امن، تمرکز بر فرایند است.
  • دوم آن­که، مدیر با زیردستان به‌­طور غیرمستقیم از طریق «نشانه‌­ها» ارتباط برقرار می‌کند، تا این­که به­‌صورت آشکار موضع خود را بیان کند. بوروکراسی مبتنی بر قوانین مستلزم این است که هم مدیران و هم کارگران قبل از ورود به محیط کار، دیدگاه­‌ها و نگرش‌های شخصی خود را کنار بگذارند. در این دنیا، دیدگاه­‌های شخصی مدیران ربطی به کار ندارد. تنها راه امن ارتباطی، استفاده ­کردن از قوانین و به­کارگیری «نشانه­‌های» غیرمستقیم است. مدیر خود را پشت این روند پنهان می‌کند: «چیزی که باور دارم مهم نیست، مهم چیزی است که سیستم نیاز دارد.»
  • سوم آن­که، مدیر به دنبال فرصت بهتری است. با قوانین و رویه‌های متناقض و تعارض­‌ها درباره اولویت‌ها میان مدیران مختلف ارشد­. مدیران روشی جهت دانستن پاسخ درست را ندارند. استفاده از قدرت قضاوت آن­ها با این اندیشه که دیدگاه‌­های خود را در هنگام ورود کنار گذاشته‌­اند، مغایرت دارد. از این رو دنبال فرصت بهتر بودن و انتظار برای نشستن گرد و غبار و دیدن جهت وزش باد، روش­‌هایی جهت همیشه برنده بودن است. این روال­‌های CYA در بالا و پایین سلسله مراتب اتفاق می­افتند.
  • اقداماتی که از این مفاهیم نامانوس مدیریت ناشی می‌­شود تا امروز ادامه دارد و قدمت آن به بیشتر از 30 سال برمی‌­گردد که به‌­وسیله اسکات آدامز در کارتون دیلبرت خود مورد انتقاد قرار گرفته ­است که نشان می‌­دهد این اقدامات، روزانه در سازمان­‌ها در سراسر جهان انجام می­‌شوند که هم کارمندان و هم مشتریان را ناامید می­‌سازد. دیلبرت هنوز به صورت آنلاین و در 2000 روزنامه در به­ صورت جهانی در 65 کشور و 25 زبان نشان داده می‌­شود.

تغییر اشتباه رهبری

انتظار می‌­رفت فهرست مستمر اقدامات و شیوه‌های مدیریت احمقانه، اندیشمندان مدرسه کسب‌وکار را ترغیب نماید تا مفاهیم زیربنایی مدیریت را مجددا بررسی نمایند و مفاهیم سازنده‌تری را پیشنهاد دهند. اما در حقیقت، خلاف آن اتفاق افتاد.

همچون اجداد ساختگی ادوارد، نویسندگان مدرسه کسب‌وکار مانند زالزنیک ساختار دو طبقه‌­ای را به عنوان ساختاری بدیهی پذیرفتند و بیان داشتند که مدیران به طور ذاتی گونه متفاوتی از مردم هستند. به نظر می‌رسد رهبران طبقه بالاتری از انسان‌ها هستند که برای عملی ساختن افکار خود در قبال پاداش‌­های گزاف شایسته هستند، می‌­توانند مسیر را تعیین کنند و اشتباهات همکاران پایین ­رتبه خود -مدیران و کارگران- را اصلاح نمایند.

نویسندگان مدرسه کسب‌وکار مانند زالزنیک و بعدها جان کوتر مفهوم دوسوی‌ه­ای را ترویج کردند. رهبران مسیر را تعیین می‌­کنند و موجب تغییر افراد می‌شوند، در حالی که مدیران سرگرم اجرای کار طاقت‌­فرسا هستند. دو وظیفه بسیار متفاوت، دو فرد بسیار متفاوت و دو سطح پاداش بسیار متفاوت.

در نهایت تعجب، رهبران و مدیران در این طرح با اهداف متقابل رفتار می­‌کنند. همان­قدر که رهبران می­‌توانند اندیشه‌­های جدید را ایجاد و الهام­‌بخشی کنند، مدیران با سبک مدیریتی کارتن دیلبرت، می­توانند کارکنان را دلسرد کنند.

علت ریشه‌ای: بیشینه‌سازی ارزش سهام‌داران

در پشت پرده، چیزی که سبب پذیرش شمای مفهومی نا­مأنوس و در پی آن رفتار عجیبی می­شود، اشتیاقی است که شرکت­‌های بزرگ، برای بیشینه‌­سازی ارزش سهام­‌داران دارند و آن را از اهداف برتر شرکت می­دانند. که بعدها طرح آن به­‌وسیله میلتون فریدمن اقتصاددان برنده جایزه نوبل در سال 1970 مطرح گردید و سپس در سال 1976به‌­وسیله مایکل جنسن و ویلیام مکلینگ اساتید دانشکده کسب‌وکار مفهوم‌سازی شد و تبدیل به حقیقت محض کسب‌وکارهای بزرگ دهه 1990 شد.

30سال پیش، شرکت‌­های بزرگ درگیر به هدفی تک­بعدی -بیشینه‌­سازی ارزش سهام‌­داران- بوده‌­اند. هدفی که منجر به روش جدید اداره شرکت‌­ها شد که در راستای مفهوم مدیریتی زالنیک بود. از آن­جا که مدیران اجرایی و کارگران نیاز به پایش دقیق داشتند، این اهداف منجر به ایجاد ساختار کاری می­شود که بروکراتیک نام دارد- افرادباید به رئیس­‌های خود گزارش می‌­دادند- و ساختار سلسله مراتبی از بالا به پایین پویای اختیارات وجود داشت.

سه اصل قرن بیستم – بیشینه­سازی ارزش سهام­داران، بوروکراسی و ساختار سلسله مراتبی از بالا به پایین- به نوبه خود به­صورت اجتناب­ناپذیر منجر به فرایندهای مدیریتی آشنای قرن بیستم شدند. در نتیجه از بهترین مفاهیم رهبری نتیجه می­شود. زیرا بهترین مقامی است که به‌­طور عمیق به هدف کسب درآمد معتقد است. نتیجه این است که رهبری به ناچار به­‌جای تحول آفرین به تعامل گرا تبدیل می‌­شوند. به جای الهام‌­بخشی باید به زور متوسل شوند. استراتژی اجتناب‌­ناپذیرکه منجر به «مقابله با رقابت» می­‌شود. همان­گونه مایکل پورتر در سال 1979 و 2008 نوشت: حالت تدافعی که ساختاری در رویارویی با رقبا ایجاد می­کند. نوآوری به سوی بهبود محصولات و خدمات موجود پیش می­رود. زیرا تولید محصولات و خدمات واقعاً خطرناک است و می­تواند تهدیدی برای سلسله مراتب موجود بازاریابی باشد. فروش و بازاریابی مختص به هدف بیشینه‌­سازی سود به‌­وسیله القای مشتریان جهت خرید محصولات و خدمات کنونی شده ­است.

از آنجاکه که کارمندان تمایل به کناره­‌گیری دارند، منابع انسانی به ناچار در حال کنترل مستمر آن­ها به­ صورت منابع است.  خلاقیت و ریسک‌پذیری، به ­طور روش­مند ارزش‌گذاری نمی‌شوند. بودجه سالانه در بیشتر اوقات صرف جدال برای منابع میان سیلوهای سازمانی می­شود که به‌­و­­سیله سلسله مراتب بالا به پایین اختیارات انجام می‌­شود. تمرکز مالی شرکت بر ارزش سهام کوتاه ­مدت است و جبران خدمت دچار انحراف شدیدی شده است. مدیریت قرن بیستم در قالب مدیریت منسجم و سازگار درونی جهت اداره شرکت بسیج می‌­شود. منشأ مشکلات، سازگاری با محیط پیچیده و تغییرات سریع خارجی است.

در تعبیر به یاد ماندنی جیم کالینز از خوب به عالی از شرکت (2001)، شرکت دارای «کارکنان منضبط، فکر منضبط، و کار منضبط است… این فرایند مشابه هل دادن بی­ وقفه چرخ­دنده سنگین غول‌پیکر در مسیری است. دیسک سنگین غول‌پیکر با حرکتی به نسبت بی‌­وقفه به جلو حرکت می­کند». مشکل از همین­جا آغاز می­شود. زمانی که بازار تغییر می­کند، چرخ­دنده غول‌پیکر توقف‌ناپذیر قادر نیست به راحتی تغییر مسیر دهد، حتی هنگامی که در مسیر نادرست حرکت می­‌کند. دور از باور نیست که بیشتر شرکت‌­های به ظاهر بزرگ جیم کالینز، با وجود تضمین بازدهی بالاتر از میانگین، عملکرد مناسبی نداشته‌­اند.

درخشش گاه به گاه نور

این­که با فاصله ­گرفتن از مفهوم دلسرد­کننده مدیریت، میتوان از آشوب اجتناب کرد، مفهومی است که از قبل وجود داشته ­است. به نظر می­‌آید شرکت تویوتا این شیوه را از طریق «تولید ناب» انجام داده ­است. به ظاهر شرکت­‌هایی مانند گورتکس جهت به­‌کارگیری تیم‌های خودسازمانده برای تولید موثر مقیاس‌­پذیر که بدون بروکراسی می­باشد، روش­ه‌ایی را یافته‌­اند.

گرچه آرت کلاینر در عصر بدعت گذاران (1996) شرح داد، بسیاری از این کارها سبب ایجاد نتایج خارق العاده­‌ای شد -دستاوردهای شگرفی در بهره‌­وری و مشارکت- تعداد اندکی از تغییرات، رشد یا گسترش یافتند. بیشتر این تلاش‌­ها دچار افول شده یا  نادیده گرفته شدند. گری همل این گونه شرح می­دهد: « سرانجام، امپراتوری به قبل برمی­گردد»

لزوم نظریه جامع مدیریت که در مقاله بی­نظیر گری همل با نام نماهای ماه برای مدیریت (مجله کسب و کار هاروارد، 2009) به‌طور صریح بیان شد، در آن 35 پیش­گام مدیریت، بیش از 20 موضوع کلیدی که باید نظریه جدید مدیریت آن­ها را برآورده سازد را بیان داشتند. هر چند برای ظهور این نظریه جامع، مدت‌ها زمان صرف شده­است.

بازیابی رهبری در عصر چابک

ظهور مدیریت قرن بیست‌ویکم

تنها بیش از ده سال بعد، نظریه منسجم و سازگار درونی مدیریت قرن بیست و یکم ظهور پیدا کرد. همان­گونه که در شکل یک نشان داده شده است، منبعی، جنبش مدیریت چابک با تیم خودسازمانده داشته است که در هزاران سازمان در سراسر دنیا پیاده­‌سازی شده است. شرکت دیگری در دره سیلیکون با مدل مدیریتی بسیار مشابه، با موفقیت مالی خارق‌العاده شکوفا شده است.

در چین، هایر با تبدیل شرکت به تیم­های خودمدیریتی کوچک شامل کارآفرینان، همانند وینچی در فرانسه موفق شده است.

همان­گونه که در شکل نشان داده شده ­است، رهبری و مدیریت قرن بیست و یکم، از مجموعه­‌ای از اصول و فرایندهای متناقض قرن بیستم پیروی می‌­کند. اکنون هدف شرکت ایجاد جریان پیوسته جهت مشتریان و کاربران است. پول درآوردن نتیجه است، هدف نیست. این هدف به ساختار متفاوت کاری نیاز دارد تا مجموعه استعدادهای کسانی که کار می­‌کنند، شکوفا سازد که بیشتر اوقات از طریق تیم‌­های خودسازمانده در دوره‌­های کوتاه­مدت کار می­‌کنند و و بر ارزش­‌گذاری برای مشتریان تمرکز دارند.

به جای سلسله مراتب اختیارات از بالا به پایین افراطی، شبکه مسطح یا سلسله مراتبی صلاحیت وجود دارد که طرح­‌ها از همه­‌جا سرچشمه می­‌گیرند.

این سه اصل به نوبه خود، مستلزم فرایندهایی است که به طور اساسی متفاوت هستند. رهبری باید بیشتر الهام­ب‌خش باشد تا تعاملی و با توجه به نوع کار تقیسم­ شده در تمام سازمان لازم است. راهبرد نه تنها شامل رویارویی با رقابت، بلکه همچنین راه‌­اندازی کسب‌وکارهای نوین است که مشتریان جدید را به سمت خود جذب می­کند.

نوآوری شامل تلاش­‌های روش­مند جهت یافتن نیازهای جدید و روش‌­های جدید برآورده کردن آن­ها است. نمونه آن ایجاد سیستم­‌های تعاملی است. هدف فروش و بازاریابی، ایجاد تفاوت اساسی در زندگی مشتریان و کاربران است. بر اساس نقش جدید استعدادها، مدیریت منابع انسانی باید استعدادهای مورد نیاز را جذب کند و آن­ها را در ارزش ­آفرینی برای مشتریان، توانا سازد. به این خاطر شرکت، به‌صورت شبکه‌ای از تیم‌ها رفتار می­کند و بر ارزش‌­آفرینی برای مشتریان بسیار تمرکز دارد. به‌­طور معمول، بودجه بازتاب تصمیم­‌گیری­‌های راهبرد است که در بیشتر مواقع جدالی برای آن در منابع سازمانی وجود ندارد.

با توجه به این­که روند پذیرش این اصول و فرایندها، کند است، دلایلی در اینجا شرح داده شده ­است. سازمان­‌های تاسیس­ شده از افرادی تشکیل می‌­شوند که با اصول مدیریت سنتی آموزش دیده‌اند. همچنان تأکید متون درسی مدیریت بر این نکته است که این روش مدیریت است. مدارس کسب‌وکار، هزاران تن از فارغ التحصیلانی که از این فلسفه استفاده کرده‌­اند، را جذب می­کنند. سیل عظیمی از مشاوران در سازمان‌های تاسیس­شده در صدد این موضوع هستند که بیشتر از اصول مدیریت سنتی پیروی کنند و همواره در جستجوی کاهش هزینه‌­ها باشند، تا این­که چگونه بتوانند ارزش افزوده ایجاد کنند. شایان ذکر است که همه اینها برای جلوگیری از آشوب ضروری است. و بنابراین مدیریت به سبک دیلبرت ادامه پیدا می­کند و اسکات آدامز نیز روز به روز ثروتمندتر می‌شود.

جدالی همیشگی بر سر بیشینه‌سازی ارزش سهام‌داران

در عین حال، هدف بیشینه­‌سازی ارزش سهام‌­داران -که جک ولش آن را احمقانه‌ترین ایده جهان نامید- بالاخره با با انتقاد شدیدی مواجه شد. در آگوست 2019،  بیشتر از 200 تن از مدیران اجرایی شرکت­‌های بزرگ، بیانیه میزگرد تجاری (BRT) را امضاء و به­صورت علنی آن را انکار نمودند. بیانیه اظهار داشت: «هریک از ما ذینفعان، بر خود لازم می­دانیم و متعهد می­شویم که برای موفقیت­های آتی شرکت­ها، جوامع و کشورمان ارزش­آفرینی کنیم.»

بعد از صدور بیانیه، محققان هنوز شواهدی مبنی بر تغییر مهمی در رفتار شرکت دریافت نکرده­اند. لوسیان ببچوک پروفسور حقوق دانشگاه هاروارد و همکارانش متوجه شدند که تنها تعداد کمی از امضاکنندگان، مجوز هیئت مدیره را جهت امضاء بیانیه اخذ کردند. تلاش بارزی نیز جهت تغییر بسیاری از فرایندها و اقداماتی که مبتنی بر  بیشینه­سازی ارزش سهام­داران است، انجام نشده­است و در مواردی که شرکت میان سهام­داران و سایر ذینفعان می بایست انتخاب درستی داشته باشد، همیشه اولویت انتخاب این شرکت­ها در میان سایر ذینفعان، سهام­داران هستند. بازپرداخت­های چشم­گیر سهام که به نفع سهام­داران، به خصوص مدیران اجرایی است، همچنان در حال رشد است، حتی در مواقعی که افت سود وجود داشته باشد. ببچوک نتیجه‌گیری می­کند که بیانیه BRT «بیشتر جهت نمایش» امضا شده است.

فراتر از اصلاحات پراکنده

البته تعداد زیادی از نویسندگان مدیریت فردی از کمبودهای ­های مدیریت قرن بیستم آگاه هستند. اما تمایل داشتند تا با بخش‌­هایی از این مدیریت ارتباط برقرار کنند. حتی اندیشمندان پیش­رو نیز تمایل دارند، بخش واحدی از پازل مدیریت را بردارند و سپس آن را به­صورت «راه حل» پیشنهاد کنند. بیشتر اوقات شاخص­‌های کمی وجود دارند، درباره این­که چگونه سایر قطعات پازل می­توانند مانع از موفقیت کلی راه‌حل انتخابی شوند یا چه کاری درباره آن­ها می‌­تواند انجام شود.

برای مثال، دبلیو چان کیم و رنی مابورگ از اندیشمندان پیش­رو با کتاب‌های ­خود راهبرد اقیانوس آبی (2004) و حرکت به سمت اقیانوس آبی (2017)، فرایندهایی بی‌نظیری در ایجاد کسب‌وکار جدید، پیشنهاد می‌­دهند. مشکل چیست؟ مدیریت بهتر راهبرد تنها بخشی از پازل مدیریت است. آنها در خطر تبدیل شدن به چیزی بیش از «استخرهای گل آلود کوچک» هستند. در بیشتر شرکت­‌های بزرگ کنونی، سایر اصول و فرایندهای مدیریت قرن بیستم را به صورت روش­مند برای جلوگیری از ایجاد «اقیانوس‌های آبی» اجرا می‌کنند، به طوری که آنها خطر تبدیل شدن به «استخرهای گل‌آلود کوچک» را ندارند. در نتیجه با خطر تبدیل ­شدن به چیزی فراتر از «استخرهای گل­ آلود» رو­به‌­رو هستند.

گری همل، استاد مدیریت به طور مشابه، ساختار بوروکراتیک کار را با کتاب جدید و ممتاز خود (انسان­ سالاری، 2020) بیان می­‌دارد که گرچه راه‌­حل­های اندکی در مورد غلبه بر سایر کمبود‌های مدیریت قرن بیستم پیشنهاد می‌­کند.

بازیابی رهبری در عصر چابک

کمک به رهبری به قیمت مدیریت؟

باربارا کلرمن، محقق باسابقه رهبری، در سال 2019 تشخیص داد که مشکلات رهبری همچنان دارای اهمیت است. او نوشت: «تفاوت بین کلمه‌­های «رهبر» و «مدیر» در کمال ناامیدی مبهم مانده ­است. در قرن بیست و یکم هنوز در تعریف اصلی «رهبری» و «مدیریت» ناتوان هستیم. ما هنوز در تمایز اصلی میان آن­ها ساده­انگاری می­کنیم».

او پیشنهاد نمود: «راه‌حل مشکل طوری نیست که به دانشمند موشکی نیاز باشد. روش تشخیص میان رهبری و مدیریت که یک­بار برای همیشه بیان می­کنیم، این است که که طبق تعریف، مدیریت شامل مولفه خدمت است، در حالی که رهبری فاقد این مولفه است. از سوی دیگر، اخلاق نقش مهمی را ایفا می­کند. در آموزش رهبری یا توسعه رهبری لزوم تعهد بدیهی خدمت به دیگران  نباید وجود داشته باشد».

این تصور که رهبری باید شامل مولفه خدمت باشد، مورد بحث نیست. اما تصوری که مدیریت را عاری از اخلاق می­داند مشکل­ آفرین است.

چیزی که درباره مفهوم مدیریت قرن بیست و یکم جالب است، موضوع خلق ارزش برای مشتریان است. در عمل، مدیریت تغییر می­‌یابد: این­که افرادی برای دیگران ارزش آفرینی می­کنند، مفهومی کاملاً اخلاقی دارد.

راه‌حل اصلاح رهبری، انتقاد از مدیریت به خاطر اخلاقی نبودن آن نیست. مدیریت غیراخلاقی به طور روش­مند، هرگونه رهبری اخلاقی را زیر سوال می‌­برد.

چرا مدیریت رهبری را نابود می‌کند؟

به خاطر این­که تلاش جهت برگرداندن رهبری بدون بازاندیشی در مفهوم مدیریت جواب نمی­دهد.

این­که رهبران قوی بتوانند در غلبه بر فرآیندهای مدیریت موفق باشند، باور غلطی است. در واقع مدیریت بسیار توان­مندتر از رهبری است.

  • مدیریت روش­مند است اما رهبری ضمنی(اپیزودیک) است.

رهبری بستگی به تلاش فردی دارد. مدیریت بر روی فرآیندهایی انجام می­شود که مانند ماشینی هستند که صرف­نظر از خود فرایند، مانند دستگاهی به جلو حرکت می­کند.

مدیریت بر اساس مفروضات ناگفته است که برطرف کردن آن­ها سخت است. رهبری به اظهارات و اقدامات ناگهانی صریح بستگی دارد که چشم­پوشی از آن­ها ساده است.

  • مدیریت شبیه سیستم عامل کامپیوتر است. رهبری شبیه برنامه­هایی است که روی سیستم عامل اجرا می شوند. رهبری می‌تواند شامل راه‌حل‌های فنی مانند اکوسیستم­ها، تولید ناب، مشارکت، همیشه حق با مشتری است و نوآوری گردد، اما اگر مدیریت هم­گام نباشد، هرگز تغییر روی نمی­دهد.

اگر رهبری قرن بیست و یکم بعد اخلاقی دارد، مدیریت قرن بیست و یکم نیز می­بایست دیگران را مد نظر قرار دهد. مدیریت قرن بیست و یکم با وسواس یک­طرفه خود در خلق ارزش برای مشتریان و کاربران به این هدف دست می­یابد.

در حقیقت، برای نجات رهبری و مدیریت، نیاز به یک نمای یکپارچه و منسجم از نقش سازمان­ها در جامعه داریم.

ادغام رهبری و مدیریت

نیاز به درک مفهوم فقیرزده دیلبرتی در مدیریت قرن بیستم داریم که به ­وسیله زالزنیک، بنیس و کوتر نوشته شد و سبب ایجاد همان شرکت‌های ورشکسته شد که در اظهارت ادوارد به ­صورت طبقه بالا-طبقه پایین و دانتون ابی بیان گردید.

به جای اینکه رهبری از مدیریت جدا کنیم، باید این دو مفهوم را ادغام نماییم. می­بایست مفاهیم منسوخ شده‌­ای را که ممکن است در مورد مدیریت قرن بیستم داشته باشیم کنار بگذاریم و آنها را با مفاهیم حیاتبخش رهبری و مدیریت یک­پارچه جایگزین کنیم. باید از مفاهیم غیرکاربردی صرف­نظر کنیم و آن­ها را با مفاهیم پویای حیات­بخش جایگزین کنیم که حاصل ادغام رهبری و مدیریت هستند.

به ­جای این­که فعالیت و سازمان­‌ها، بر تله‌­های مرگ­بار ماشینی­نگر، روح‌شکن، بازدارنده، کسالت­بار و بن‌بست متمرکز شوند و با تمرکز بر درآمدزایی و الزام افراد به انجام اموری که روحیه و ابتکار عمل آن­ها را محدود می‌کند، دیده شوند، به مفهوم یکپارجه مدیریت و رهبری نیاز داریم که روشن­تر و سریع­‌تر از فضای سنگین و بازدارنده باشد. به چابکی تکان­دهنده بیشتر از بوروکراسی ملال‌آور نیاز داریم. باید در محل کار قادر باشیم آنچه در حقیقت باور داریم و حس می­کنیم را به زبان آوریم، نه تنها آنچه از ما انتظار دارند. نیاز داریم به خودی خود تغییر کنیم نه این­که فقط نقش­هایی را اجرا کنیم که به آنها تعلق نداریم یا در آن راحت نیستیم.

باید نویسنده واقعی گفتار و رفتار خود باشیم. رهبری و مدیریت قرن بیست و یکم هر دو باید به مفهومی آرمان­گرایانه، پویا و زندگی­بخش تبدیل شوند.

مهم‌­ترین هدف رهبری و مدیریت این است که به مردم عادی این امکان را دهد تا در دست­یابی به چیزهای منحصر به فرد برای مشتریان و کاربران خود موفق شوند، ضمن این­که مکان­های کاری بزرگ ایجاد کنند و برای جامعه خلق ارزش کنند.  مسأله، شکوفایی استعدادها و خلاقیت جهت تحمل چالش پیش رو است. به جای این­که کنترل و مهار شوند، باید الهام گیرند،  فعال شوند و ارتقاء یابند. نقش رهبران و مدیران حذف موانع است، نه ایجاد موانع. باید به مشاغل نه فقط به عنوان شغل، بلکه به عنوان فرصت­هایی برای شکوفایی استعدادها و خلاقیت، فرصتی برای انجام کارهای شگفت­آور نگاه کنیم.

منبع

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.