ایمن‌سازی سایبری شهرهای هوشمند
بهمن 24, 1400
نقش بلاک‌چین و اینترنت اشیا در انطباق صنعت غذا با قوانین برچسب‌گذاری
بهمن 30, 1400
نمایش همه

راه‌اندازی مجدد فرایند مدیریت ریسک

تطبیق روش‌های مدیریت ریسک با شرایط جهان پس از همه‌گیری کوید-19

در جهان امروز علاوه بر ریسک‌های بیش از پیش، با دوره‌های عدم قطعیت طولانی نیز مواجه هستیم. از بین‌بردن مرزهای میان مدیریت ریسک سنتی، مدیریت بحران و تاب‌آوری می‌تواند چابکی سازمان‌ها را در مواجهه با عدم قطعیت‌های آینده افزایش دهد.

اظهار نظرهای کلی راجع به تأثیر همه‌گیری ویروس‌کرونا و پیامدهای اقتصادی آن ممکن است با شک و تردید نگریسته شوند. اما تا این حد می‌توان گفت: با صرف نظر از کم و کیف تاثیرات همه‌گیری بر کسب‌وکارها نمونه‌های فراوانی از شکست‌های روش‌های مدیریت ریسک در این دوران اتفاق افتادند. این بحران که هر لحظه بعد جدیدی از آن آشکار می‌شود، درس‌های متعدد و پرهزینه‌ای در زمینه‌ی مدیریت ریسک برای کسب‌وکارها دارد.

حتی باوجود اینکه حوزه‌ی  ریسک در 20 سال گذشته دائما با نوآوری و دگرگونی‌ مواجه بوده است، مدیریت ریسک اغلب یا اشتباه درک می‌شود یا به اشتباه به عنوان یک عمل انطباقی (compliance function: عملیاتی که از انطباق عملکرد شرکت‌ها با قوانین و مقررات اطمینان حاصل می‌کند) در نظر گرفته می‌شود. اما در حالی که رژیم‌های انطباق (compliance regime) ممکن است برای خطرات شناخته‌شده با پیامدهای واضح و ساده‌سازی‌های مشخص و در یک محیط نسبتاً پایدار به خوبی کار کنند، اما کوید-19 نشان داده است که محیط زندگی امروز ما انسان‌ها به هیچ وجه ساکن و پایدار نیست. ریسک یک مهمان خوش رفتار و قابل پیش‌بینی نیست و پیش‌بینی تاثیر رخدادی مانند همه‌گیری کوید  19 در اوایل غیرممکن بود. هر مدیر ارشد، عضو هیئت‌مدیره یا مدیر ریسک که سازمانش علی‌رغم یا حتی به دلیل بحران کووید-19 پیشرفت کرده است، باید به وضوح درک کند که دفعه بعد متفاوت خواهد بود. محیط، نامطمئن، پیچیده و مبهم عملاً تضمین می‌کند که بحران بعدی نه تنها با بحران‌های 20 سال گذشته تفاوت خواهد داشت بلکه از آن‌ها غیرقابل پیش‌بینی‌تر نیز خواهد بود.

فرصت ارتقا و موقعیت‌یابی مجدد مدیریت ریسک (راه‌اندازی مجدد فرایند مدیریت ریسک) یکی از فرصت‌های ارزشمندی است که این بحران برای مدیران ریسک، تیم‌های اجرایی و سازمان‌ها فراهم کرده‌است. منظور از راه‌اندازی مجدد، راه‌اندازی مجدد دستگاه یا راه‌اندازی مجدد کامپیوتر (reboot  یا restart کردن) نیست، این اصطلاح از دنیای فیلم‌سازی گرفته شده و به معنای بازنگری کردن و طراوت و انرژی بخشیدن به مدیریت ریسک و همه عناصر آن برای آینده است، آینده‌ای بسیار نامطمئن. نتیجه ملموس این راه‌اندازی مجدد، دستور کار جدید مدیران ریسک است، این دستور کار برای مواجه با ریسک‌هایی که سازمان در پیگیری اهدف، مأموریت و استراتژی خود با آنها روبه‌رو می‌شود، کمک کننده‌ است.

سه اصل راهنمای زیر می‌توانند به راه‌اندازی مجدد ریسک و هدایت آن در جهت‌های سازنده کمک کنند.

ریسک اعتماد را بپذیرید: ایجاد اعتماد در بین ذی‌نفعان

پرورش اعتماد میان ذی‌نفعان مستلزم آن است که مدیران ریسک به طور گسترده‌تر و عمیق‌تر در مورد اکوسیستم سهام‌داران سازمان فکر کنند. برنامه‌های ریسک مناسب، حول نیازها و انتظارات همه ذینفعان (مشتریان، کارمندان، هیئت مدیره، فروشندگان، شرکا، سرمایه‌گذاران، رسانه‌ها، جامعه) طراحی می‌شوند.

هنگامی که یک سازمان و ذی‌نفعان آن به یکدیگر اعتماد داشته باشند، در مدیریت‌کردن ریسک‌ها نیز شریک می‌شوند و به یکدیگر در مورد خطرات در حال بروز هشدار می دهند، در کاهش آسیب‌پذیری در برابر ریسک با یکدیگر همکاری و ارزشی مضاعف برای یک‌دیگر ایجاد می‌کنند. این از طریق مکانیسم‌هایی مانند شورای مشتریان (customer councils: یک هیئت مشاوره که در آن مشتریان برتر به سازمان مشاوره می‌دهند) و برنامه‌های تامین‌کننده ترجیحی (فرایند ایجاد یک لیست از تامین کننده‌ها که خریداران آن‌ها را ترجیح می‌‍‌دهند) که طیف وسیعی از شرکای سازمان را در بر می‌گیرند.  سهامداران کلیدی از این طریق برای تقویت روابط و ایجاد اعتماد به سازمان وارد می‌شوند.

نگاه گسترده‌تر و عمیق‌تر به ذی‌نفعان، و اعتمادسازی با سهام‌داران، مدیر ریسک را در موقعیتی قرار می‌دهد که باید:

  • همه گروه‌های سازمان را از ذی‌نفعان و روابط میان آن‌ها (هم روابط سازمانی و هم روابط میان فردی) آگاه کند.
  • آنچه  را بیان کندکه هر گروه ذی‌نفع به طور خاص از سازمان انتظار دارد.
  • خطراتی را شناسایی کند که می‌توانند توانایی سازمان را در برآوردن نیازهای هر گروه از ذ‌ی‌نفعان و برآورده کردن انتظارات آنها با چالش روبه‌رو کنند.
  • ارتباط متقابل انتظارات ذی‌نفعان و روش‌هایی که گروه‌های ذی‌نفع بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند و ریسک‌های مرتبط را درک کند.
  • چالش‌های مربوط به ایرادات بالقوه در استراتژی، خطاهای اجرا، و حوزه‌هایی که احتمال شکست سازمان وجود دارد را مدیریت و البته به فرصت‌ها و راه‌کارهای بالقوه نیز اشاره کند.
  • اطمینان حاصل کند که برنامه ریسک به طور فعال ریسک‌هایی را که می‌توانند بر توانایی سازمان در برآورده کردن انتظارات ذی‌نفعان و همچنین اعتماد و اطمینان در میان گروه‌های ذی‌نفع تأثیر بگذارد، نظارت و مدیریت می‌شوند.

بهترین حالت ممکن: ارتقای نقش مدیریت ریسک

راه‌اندازی مجدد ریسک از طریق شناسایی فرصت‌های جدید برای ارائه ارزش و همچنین با پرداختن به تهدیدهای واقعی و بالقوه، نقش ریسک را ارتقا می‌دهد. این امر با ارائه اطلاعات مرتبطِ بیشتر، از جمله اطلاعات مورد نیاز برای پیش‌بینی، و حل معمای انطباق (conundrum compliance) ایجاد شده توسط تقاضا، اعتماد به نفس مدیران ارشد (C-level, C-suite) را در مدیریت ریسک افزایش می‌دهد.

راه‌اندازی مجدد موفقیت‌آمیز همچنین به مدیران ریسکی نیاز دارد که نه تنها ریسک، بلکه استراتژی‌های تجاری و نحوه اجرای آنها را نیز درک کنند. این رهبران دارای سوابق برجسته و تجربیات کاری گسترده بوده و می‌توانند تاثیر ریسک که مفهومی انتزاعی است را بر استراتژی‌ها، ابتکارات و تصمیمات ارزیابی کنند. آنها می توانند به تیم اجرایی و تیم کسب‌وکار در شناسایی ریسک، نظارت بر آن، کاهش میزان آن، مدیریت کردن ریسک و عکس العمل نشان‌دادن نسبت به آن کمک کنند.

در ادامه  اقداماتی آورده شده است که می‌تواند به ارتقای نقش مدیریت ریسک کمک کند:

به رویکرد سازمان در قبال ریسک را بازنگری کنید، سپس فعالیت‌های مربوط به ریسک را منطقی‌سازی و و بهینه کنید به‌ویژه فعالیت‌های مربوط به انطباق، که اغلب می‌توانند به طور خودکار انجام شوند و دوباره در فعالیت‌های با ارزش/با بازده بیشتر سرمایه‌گذاری کنید.

مدیریت ریسک را با از بین‌بردن مرز میان سیلوها (organizational silo:به واحدهای مستقل در سازمان گفته می‌شود که اطلاعات را با هم به اشتراک نمی‌گذارند) و فعالیت‌های سازمانی یکپارچه کنید.

مدیریت ریسک را با تمرکز افراد، فرآیندها، فناوری‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها بر روی ریسک‌هایی ساده کنید که بیشترین اهمیت را دارند. ریسک‌هایی پر اهمیت هستند که می‌توانند توانایی سازمان را در برآورده کردن انتظارات ذی‌نفعان تضعیف کنند.

هزینه و ارزش افزووده‌ خروجی‌های مدیریت ریسک را کمی‌سازی کنید.

مدیریت ریسک را با ارائه داده‌های ریسک پیشرفته و سیستم‌های پشتیبانی تصمیم‌گیری مبتنی بر ریسک در محیطی با عدم اطمینان مداوم عملیاتی کنید.

هوش ریسک (Risk Intelligence(RI)) را هوشمندتر کنید: دادن ابزارهایی به مدیران ریسک برای بهتر انجام دادن وظایفشان

هنگامی که یک بحران رخ می‌دهد و عدم قطعیت مداوم می‌شود، مدیریت نیاز به تصویر روشنی از تحولات فعلی و بالقوه دارد. با این حال، مدیر ریسک و فرایندهای مدیریت ریسک اغلب فاقد دسترسی به داده‌ها، قدرت تحلیلی و توانایی برقراری ارتباط آنی (یا تقریبا آنی) با مدیریت و سازمان هستند. یک راه‌اندازی مجدد ریسک موفقیت‌آمیز به رهبر ریسک امکان دسترسی به داده‌های ریسک و عملکرد، ابزارهای تحلیلی و مکانیسم‌های گزارش‌دهی مانند مصورسازی داده‌ها را می‌دهد. رهبر ریسک و تیم او باید به منظور پشتیابی تصمیمات آماده ارائه هشدارهای اولیه در مورد خطرات احتمالی باشند. فناوری‌های ریسک سنجی، تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده (predictive analytics)، و برنامه‌ریزی سناریو همراه با بینش‌های عملی مدیران و توصیه‌های خبرگان در این امر به کمک مدیران می‌آیند.

برنامه‌ریزی سناریو (Scenario Planning) به طور خاص می‌تواند مدیران ریسک را قادر سازد تا به وضوح تأثیر رویدادهایی را که دارای ریسک بالقوه هستند بر یک سهام‌دار یا گروهی خاص از آنان به تصویر بکشند به‌علاوه مدیریت را قادر می‌سازد تا طیف کامل گزینه‌های موجود و همچنین پیامدهای هر تصمیم را با وضوح بیشتری درک کند. برنامه‌ریزی سناریو همچنین مدیران را قادر می‌سازد تا سیگنال‌ها یا هشداردهنده‌های بالقوه‌ای را تعریف کنند که در صورت بروز، ممکن است ماهیت و تأثیر ریسک‌های بالقوه و همچنین روند رویدادهای آینده را نشان دهند.

برخی از سوالات مفیدی که در تلاش برای ارائه اطلاعات ریسک مطرح می شود عبارتند از:

  • مدیریت به چه داده‌های ریسکی نیاز دارد، و چگونه می‌توانیم به آن داده‌ها دسترسی داشته باشیم و آن‌ها را تجزیه و تحلیل کنیم و نتایج را به طور مؤثر توزیع و مخابره کنیم؟
  • چگونه می‌توانیم از تجزیه و تحلیل پیش‌بینی‌کننده، ریسک سنجی و سایر فناوری‌های هوشمند برای بهبود مدیریت ریسک و پشتیبانی تصمیمات خود استفاده کنیم؟
  • چگونه میتوانیم از سناریوها برای درک بهتر تحولات در این بحران و بحران‌های آتی استفاده کنیم؟
  • چگونه می‌توانیم به مدیریت در ایجاد پاسخ‌های بالقوه به رویدادهای دارای ریسک کمک کنیم؟ چه سیگنال‌ها و محرک‌هایی ممکن است به ما کمک کنند تا تعیین کنیم کدام پاسخ‌ها و در چه زمانی باید اجرا شوند؟
  • چگونه می‌توانیم در مورد ریسک در سراسر سازمان خود ارتباطات موثرتری برقرار کنیم؟ چگونه می‌توانیم تأثیر تجاری بالقوه رویدادهای مخاطره‌آمیز بر سازمان و ذی‌نفعان سازمان را به وضوح نشان دهیم؟
  • چه اقداماتی را برای کاهش ریسک‌ها و فرصت‌های اهرمی که شناسایی شده‌اند توصیه می‌کنیم؟ چگونه می‌توانیم توصیه‌های خود را به گونه‌ای تنظیم کنیم که مدیریت را وادار به عمل بر اساس آنها کنیم؟

آینده یک هدف متحرک است

همه گیری کووید-19 به سازمان ها نشان داده است که می‌توانند در شرایط عدم اطمینان شدید به سرعت تصمیم بگیرند. چالش این است که در شرایطی که پیش رو داریم بتوانیم تصمیمات بهتری بگیریم. این امر مستلزم مبارزه با اینرسی و لَختی است که ممکن است باعث شود سازمان این توانایی را از دست بدهد و به وضعیت قبلی خود بازگردد و مدیریت ریسک را به سمت بازگشت به حالت های قبلی هدایت کند. عملکردهای مربوط به ریسک در حال حاضر فرصتی کم‌یاب اما ارزشمند دارند. به جای کاهش سرعت تصمیم‌گیری‌ها، اعتراض یا دیر وارد شدن به فرآیندها، ریسک باید یک عامل توانمندساز باشد، نه یک مانع. این به معنای حمایت از تصمیم گیری های سریع، ارائه راه حل ها و درگیر بودن در همان ابتدا است.

منبع

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.