انتقال جانشینی|چگونه در زمان بحران، به رهبری کسب‌وکار خانوادگی‌یتان برگردید

خلاصه‌ای از وبینار دوم کسب‌وکار خانوادگی: چالش‌ها و راهکارها
اسفند 20, 1399
آیا برای بحران ۱۴۰۰ آماده هستید؟
اسفند 27, 1399
نمایش همه

انتقال جانشینی|چگونه در زمان بحران، به رهبری کسب‌وکار خانوادگی‌یتان برگردید

خلاصه

مقوله‌ی انتقال جانشینی همیشه در شرکت‌های خانوادگی یک موضوع پر چالش است. این در حالی است که مدیران منصوب، یکی از اعضای خانواده خود را به عنوان جایگزین انتخاب می‌کنند. در زمان بحران وقتی رهبری که کناره گرفته، احساس می‌کند باید با استفاده از تجربه خود قدم جلو بگذارد، آن‌ موقع دیگر کناره‌گیری او معنایی ندارد و این انتقال‌ها قابل لغو است. این مقاله یک مورد پژوهشی از مارک (Mark) و پیتر (Peter)، رهبران پدر و پسر یک شرکت را که چنین چالشی را تجربه کرده‌اند، ارائه می‌دهد و توصیه‌هایی در مورد چگونگی همکاری و ارتباط رهبران سابق و فعلی شرکت‌ها برای محدود‌کردن درگیری‌ها در این شرایط را ارائه می‌دهد.

تجربه انتقال جانشینی

چند سال قبل، مارک تصمیم گرفت که از کسب‌وکار موفقی که داشت ، بیرون بیاید. او در زمینه‌ی ملک و مستغلات فعالیت می‌کرد و کارش را در اواخر دهه‌ی ۱۹۷۰ شروع کرده بود. مارک تصمیم گرفت این فرصت را به پسرش پیتر بدهد تا به جای او کسب‌وکارش را اداره کند. رها کردن کارش، راحت و بی‌دردسر نبود اما سرانجام توانست عنوان مدیریت اجرایی را به پسرش واگذار کند و رسما کارش را رها کند. ( در این مقاله، برای حفظ حریم خصوصی افراد، اسامی شخصیت‌ها تغییر داده شده است.)

پیتر در سال اول از مدیریت شغل پدرش، عالی کار کرد. کارکنان را به طور موثر و کارآمد رهبری می‌کرد توانست چند معامله‌ی مهم را جفت‌وجور کند و اعتماد وام‌دهنده‌ها و سرمایه‌گذاران را جلب کند. او کم‌کم سبک و روش خود را در اداره‌ی شرکت به کار می‌برد و به ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی شرکت پایبند بود. بعضی از کارکنان مخصوصا کارکنان ارشد به موفقیت او بدبین بودند اما خیلی زود به توانایی‌های پیتر در رهبری این کسب‌وکار اعتماد کردند.

اگرچه مارک از فعالیت‌های شرکت به دور بود اما در مواقعی که پیتر از او سوال داشت در دسترس بود و پسرش را راهنمایی می‌کرد. آن‌ها درباره‌ی مسائل کاری خیلی هم‌عقیده نبودند اما مارک سر قول خود ایستاده بود و به تمام تصمیمات نهایی که توسط پسرش گرفته می‌شد، احترام می‌گذاشت. بر مبنای مشاهدات دو دهه درباره‌ی واگذاری رهبری کسب‌و‌کارهای خانوادگی، این مورد، یکی از موفق‌ترین مواردی بوده که شرکت ما تا به حال دیده است.

تا اینکه بحران کوید ۱۹به این شرکت صدمه زد، به عبارت دیگر ملک و مستغلات در این دوران به شدت ضربه خورد به طوری که مستاجر‌ها، اجاره خانه پرداخت نمی‌کردند، وام‌دهنده‌ها پرداخت اعتبارات را محدودکردند و شرکای مالی به تعهدات خود عمل نمی‌کردند. بسیاری از کارکنانی که سابقه‌ی کاری زیادی در این شرکت داشتند، مجبور شدند به مرخصی بروند یا حقوق کمتری دریافت کنند. هر روز بحران جدیدی ایجاد می‌شد که این خانواده را به سمتی می‌برد که آن چیزی را که در طی ۴۰ سال کار و تلاش ساخته بودند بیشتر و بیشتر از دست می‌دادند.

وقتی بحران کرونا شروع شد مارک به شرکت برگشت تا در این دوران که سخت‌ترین دوران از زمان تاسیس شرکت بود، در رهبری کسب‌وکار خانوادگی‌شان به پسرش کمک کند. به هرحال پیتر مطمئن بود که می‌تواند از پس مشکلات بر بیاید و در مقابل این ایده که اداره‌ی شرکت را دوباره به پدرش واگذر کند، مقاومت می‌کرد. یک اختلاف نظر منفعلانه بوجود آمده بود پیتر به طور غیرمستقیم با پدرش مخالفت می‌کرد؛ در عوض مارک دور و بر پیتر می‌چرخید تا اطلاعات کسب کند سپس در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم شرکت وارد بحث می‌شد. آن‌ها نمی‌توانستند باهم کار کنند که این مسئله باعث گیجی و به‌هم‌ریختگی اوضاع شرکت می‌شد، سرعت تصمیم‌گیری‌ها را کند می‌کرد و شرایط را از آنچه که بود بدتر می‌کرد.

در زمان بحران، شفافیت در مدیریت بیش از هر زمان دیگری مهم است. چطور می‌توان بدون اینکه کسب‌وکار، حمایت از کارکنان و ارتباطات مهم تجاری شرکت به خطر بیافتد، سال‌ها تجربه را با نیاز به یک رهبر جدید و بی‌تجربه (که می‌خواهد خودش را ثابت کند و آن تجربیات را خودش شخصا کسب کند) مقایسه کرد.

انتقال جانشینی

برای یک کسب‌وکار خانوادگی در برزیل، تصمیم موسس شرکت برای بازگشت و به عهده گرفتن رهبری کسب‌وکار، به یک فاجعه منتهی ‌شد. روبرتو و مادرش با مشارکت هم شرکتی را راه‌‌اندازی می‌کنند سپس مادر، رهبری شرکت را به پسرش واگذار می‌کند؛ بعد از گذشت چند سال، روبرتو نهایتا قلب و روح کارکنان، مشتری‌ها، بانکداران، فروشندگان، شرکا و مهم‌تر از همه می‌تواند رضایت افراد خانواده (که در شرکت سهم داشتند) را بدست بیاورد. اما وقتی با مشکل مواجه شد و در وضعیت بدی قرار گرفت مادر روبرتو تصمیم گرفت که اداره‌ی امور شرکت را در دست بگیرد. در آن خانواده، خیلی سریع دو جناح شکل گرفت. یک جناح از روبرتو و جناح دیگر از مادرش حمایت می‌کردند. اختلاف نظر و درگیری پیش آمد و تصمیم‌گیری‌ها  با وقفه مواجه و شرکت نهایتا نابود شد؛ این شرکت و این خانواده هرگز به حالت اول برنگشتند.

از کجا بدانیم که چه زمانی موسس یا رهبر قبلی کسب‌و کار برای کمک باید برگردد؟ از کجا بدانیم که تا چه حد باید آنها با مسائل درگیر بشوند؟ واگذاری مدیریت به دیگری و بحران‌های پس از آن چگونه باید رهبری شود تا بتوانید تجربیات و دانسته‌های موسس شرکت را با استقلال فرد جانشین او به حالت تعادل در بیاورید. برای اینکه این تعادل را بوجود بیاورید چند اقدام مهم است که قبل و در طی بحران می‌توانید انجام دهید:

رهبری کردن مراحل جانشینی

برای اینکه به عنوان مدیر قبلی شرکت احساس اطمینان کنید که اداره‌ی کسب‌وکار خود را دارید به فردی از خانواده واگذار می‌کنید که برای چالش‌های پیش رو آماده است باید اقدامات زیر را انجام دهد:

درمورد توانایی‌های رهبر جدید برای اداره‌ی کسب‌وکارتان، یک ارزیابی کلی داشته باشید.

برای رهبر قبلی شرکت دشوار است که به طور بی‌طرفانه، آمادگی جانشین خودش را برای اداره‌ی امور، ارزیابی کند؛ مخصوصا وقتی که والدین، رهبری کسب‌وکارشان را به فرزندان خود واگذار می‌کنند این کار دشوارتر می‌شود. مسئله‌ی مهم این است که والدین نظرشان را درباره‌ی رهبر جدید تغییر نمی‌دهند بنابراین پیدا کردن یک شخص ثالث برای انجام این ارزیابی بسیارمهم است و باعث می‌شود این مرحله با موفقیت طی شود. زمانی که رهبر جدید اداره‌ی امور را در دست می‌گیرد، این ارزیابی‌ها به او کمک می‌کند تا توانایی‌های خودش را رشد بدهد. مارک و پیتر این ارزیابی‌های کلی را شروع کردند که به احتمال زیاد توسط هیئت مدیره انجام می‌شد. مارک متوجه می‌شد که پیتر کنترل خوبی روی کسب‌وکارشان دارد و برای حل‌وفصل بحران‌های کاری گزینه‌ی مناسبی است. پیتر هم از نقاط کور روش مدیریتی خودش ‌آگاه می‌شد که او را برای مقابله با بحران‌ها آماده می‌کرد. وقتی یک طرف سومی که دارای صلاحیت است بر عملکرد مدیر جدید نظارت داشته باشد باعث می‌شود که فرایند ارزیابی بی‌طرفانه انجام بشود و در این مسیر نقش مشاوره‌ای و حمایت‌گر خواهد داشت.

مسیرهای ارتباطی بین رهبر قبلی و فعلی را تقویت کنید

در طی واگذاری مدیریت شرکت، مخصوصا وقتی که مدیر جدید یکی از اعضای خانواده است ارتباط، خیلی مهم است. مارک و پیتر می‌توانستند به جای کاهش روابط‌شان، ارتباط بیشتر و عمیق‌تری با یکدیگر داشته باشند؛ در نتیجه مارک می‌توانست رشد توانایی‌های پسرش را زیر نظر بگیرد و نظراتش را مستقیما به پسرش بگوید. با این

روش مارک در زمان بحران، نقش مدیریتی را به پسرش واگذار می‌کرد و نهایتا گیجی و سردرگمی که در برنامه‌های شرکت و بین سرمایه‌گذاران ایجاد شده بود، کاهش می‌یافت.

مطمئنا مارک در طی بحران‌های گذشته، تجربیات ارزشمندی را بدست آورده بود، فایده‌ی این افزایش ارتباط برای پیتر این بود که می‌توانست از تجربیات پدرش برای اداره‌ی کسب‌و‌کارشان استفاده کند. پیتر می‌توانست پدرش را به عنوان یک شریک بداند تا ایده‌ها و نگرانی‌هایش را با او در میان بگذارد. می‌توانستند در مورد مسائل شرکت به توافق برسند که در زمان تصمیم‌گیری‌ها باعث اطمینان خاطر مارک و اعتماد به نفس پیتر می‌شد.

رهبری بحران

اقدامات زیر به رهبر قبلی و فعلی و شرکت‌شان کمک می‌کند تا بحران‌ها را پشت سر بگذارند:

به اختیارات و اقتدار یکدیگر احترام بگذارید

در طی بحران، تصمیم‌گیری‌ها مغشوش و گیج‌کننده می‌شوند در حالی که در این زمان باید به بهترین نحو انجام شوند. بعد از انتقال جانشینی، مارک و پیتر از یک روش جدید برای تصمیم‌گیری‌ها استفاده کردند به طوری که مایک هم کم‌کم در مدیریت شرکت نقش داشت. او از سابقه و جایگاهش به عنوان مالک کسب‌وکار استفاده می‌کرد تا در تصمیم‌گیری‌ها و تمام مسائل و مشکلات مهم دخالت داشته باشد. در زمان بحران، بسیار مهم است که رهبر قبلی و فعلی درمورد حق تصمیم‌گیری و نقش مدیریتی‌شان همسو عمل کنند و در تضاد با هم نباشند.

گاهی اوقات، بحران باعث می‌شود که در نحوه‌ی تصمیم‌گیری‌ها تغییراتی داده شود. شاید نیاز باشد که مالک شرکت در بعضی تصمیمات بیشتر دخالت کند و به مدیر اجرایی شرکت اختیارات بیشتری داده شود. چنین تغییراتی باید مورد بحث و توافق قرار بگیرند و در مواقع لزوم مورد بررسی مجدد قرار بگیرند تا کارایی و شفافیت در شرکت حفظ شود. با احترام گذاشتن به اختیارات یکدیگر در زمان بروز اختلافات، مارک اگر می‌دید که پدرش اطراف او نمی‌چرخد تا در تصمیم‌گیری‌هایش دخالت کند مطمئنا سعی‌ می‌کرد از تجربیات و توصیه‌های پدرش بیشتر استفاده کند. اگر مارک می‌دانست که کجا و چگونه باید در امور شرکت دخالت کند و از حق تصمیم‌گیری خود کجا باید استفاده کند، در این صورت می‌توانست نقش مدیریتی خودش را حفظ کند.

انتقال جانشینی

تفاوت در نگرش‌ها را بپذیرید

وقتی مدیریت به فرد دیگری واگذار می‌شود، طبیعی است که رهبر جدید دیدگاه و روش‌های خاص خودش را دارد، همچنین علایق، ریسک‌پذیری و روش‌های متفاوتی برای رفتار با کارکنان خود دارد که سازمان باید خودش را با آن‌ها وفق دهد. برای مدیر قبلی، دیدن این تغییرات ناگهانی در نحوه‌ی اداره‌ی شرکت بسیار سخت است. موقعی که کسب‌وکار خوب پیش می‌رود شاید این تغییرات را بپذیرد اما در زمان بحران، از آنها برای توجیه وارد شدن خود به کسب‌وکار و مدیریت را به دست‌ گرفتن، استفاده می‌کند.

در زمان واگذاری مدیریت، مارک و پیتر در مورد اهداف و برنامه‌های شرکت با هم توافق داشتند اما بحران پیش‌آمده، شرایط را به کلی دگرگون کرد و اهداف آن‌ها را تغییر داد. به عنوان موسس، نگرانی مارک این بود که شرکتش را از نابودی حفظ کند و پیتر امیدوار بود که از این بحران به عنوان یک فرصت استفاده کند و سهم بازار را به دست بیاورد. آن‌ها فرصت‌ها و تهدیدها را به طور متفاوتی می‌دیدند و این تفاوت در نگرش، محور اصلی اختلافات‌شان بود.

در زمان بحران باید آهسته‌تر پیش رفت؛ اهداف، برنامه ها و طرح ها باید دوباره تعریف شوند همچنین درباره‌ی چگونگی استفاده از اهداف جدید و تصمیم‌گیری‌ها باید گفتگو شود. این طرح تجدیدنظرشده، برای ارزیابی عملکرد رهبر جدید، معیارهای جدید و عینی را فراهم می‌کند. رهبر قبلی فقط باید زمانی برگردد و امور را بدست بگیرد که رهبر جدید از عملی کردن طرح‌ها و برنامه‌های تجدیدنظر‌شده نا توان باشد. اما اگر رهبر جدید عملکرد خوبی داشته باشد و رهبر قبلی هم به اختیارات او احترام بگذارد، واگذاری مدیریت به رهبر جدید طولانی مدت خواهد بود.

بعد از موج اول بحران، آن‌ها درباره‌ی مسائل شرکت به توافق رسیدند؛ درباره‌ی یک سری تغییرات در نحوه‌ی همکاری‌شان با هم توافق کردند و تا به حال بر سر توافق‌شان مانده‌اند. اول اینکه آنها توافق کردندکه پیتر مدیر اجرایی باقی خواهد ماند و  مارک به طور رسمی وظیفه‌ای نخواهد داشت سپس بر تعهدات بلندمدت خود تاکید کردند. دوم اینکه توافق کردند که هر هفته و همچنین زمانی که یکی از آن‌ها درخواست ملاقات کرد، همدیگر را ببینند تا درباره‌ی مسائل شرکت همسو و متحد باشند و در آخر تصمیم گرفتند که سه مدیر مستقل به هیئت اجرایی اضافه کنند که در طی بحران، عملکرد پیتر را به طور بی‌طرفانه ارزیابی کنند. این طرح‌ها و برنامه‌های جدید به پیتر اختیارات مشخصی برای تصمیم‌گیری‌ها می‌داد و همچنین باعث می‌شد که مارک به همان اندازه که دوست دارد در تصمیم‌گیری‌ها نقش داشته باشد. مارک می‌گوید: «حتی اگر در این بحران بتوانیم به توازن مناسب دست بیابیم، در بلندمدت می‌خواهم پسرم این کسب‌وکار را به طور موفق اداره کند. می‌خواهم مطمئن شوم که نقش کمک‌کننده دارم اما باید بپذیرم که نقش اصلی را پسرم بر عهده دارد.»

منبع  HBR

برای فراگیری مهارت‌های لازم برای انتقال جانشینی و جانشین‌پروری، مدرسه کسب‌وکار تکاپو دوره  کسب‌وکارهای خانوادگی:چالش‌ها و راهکارها را برگزار می‌کند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.