چرا کسب‌وکارهای خانوادگی آسیا ادامه دهنده پیشرفت این قاره هستند؟

هرآنچه نیاز است دربارۀ کسب‌وکار خانوادگی (Family Business) بدانید!
فروردین 23, 1400
کسب و کار خانوادگی
چگونه یک کسب‌و‌کار خانوادگی بادوام بسازیم؟
فروردین 31, 1400
نمایش همه

چرا کسب‌وکارهای خانوادگی آسیا ادامه دهنده پیشرفت این قاره هستند؟

کسب‌وکارهای خانوادگی آسیا محرک اصلی رشد اقتصادی مداوم این قاره هستند.

کسب‌وکارهای برخی از مهم‌ترین شرکت‌کنندگان اقتصادی در بسیاری از کشورهای جهان هستند، و نهاد شرکت خانوادگی تخمین می‌زند که شرکت‌های خانوادگی متشکل از دو سوم از همه کسب‌وکارها هستند، و میان 70 تا 90% از تولید ناخالص داخلی جهانی را می‌سازند. این‌ها مسئول به‌کارگیری دست‌کم نیمی از نیروی کار جهانی هستند. این افراد تعداد به‌مراتب بیش‌تری در آسیا دارند، که آنجا شرکت‌های خانوادگی کوچک و متوسط بسیار رایج هستند.

شرکت‌های کوچک و بزرگ را نه تنها خانواده در آسیا اداره می‌کنند، بلکه شماری از شرکت‌های خانوادگی وجود دارد که 17% از 500 شرکت بزرگ خانوادگی را تشکیل می‌دهند. از میان نیروگاه‌های خانوادگی آسیا، می‌توان به صنایع رلاینس هند در صنعت نفت و گاز، املاک و دارایی سان هونگ کای در هنگ‌کنگ، و کپونگ برهاد در بخش محصولات مصرف‌کننده در کوالالامپور در مالزی اشاره کرد.

چین، کره جنوبی و تایوان پیشرو ترقی کسب‌وکار خانوادگی در آیا هستند. همه این‌ها اقتصادهای در حال رشدی هستند که در آن‌ها، مالکیت خانوادگی مدل اصلی کسب‌وکار است. با فرض رشد مداوم اقتصاد چین، و با نرخ رشد سالیانه پیچیده ظاهراً 6%، انتظار می‌رود که این روند ادامه یابد.

برخلاف اینکه جوانان چینی اقتصاد سرمایه‌دارانه را تشکیل می‌دهند، اما دست‌کم 85% از شرکت‌های خصوصی آن حالا دیگر خانوادگی هستند. از آنجا که رشد چین ناشی از شرکت‌های خصوصی است، که اکثر آن‌ها هنوز از نسل اول هستند، می‌توانیم انتظار داشته باشیم که کسب‌وکارهای خانوادگی بیش‌تری در چین در طی زمان تثبیت شوند. رفاه آن‌ها برای روند رشد پیشرو امری حیاتی است، پس شرکت‌های خانوادگی آسیا توجه زیادی از نهادهای دانشگاهی، دولت‌ها، شرکت‌های چندملیتی و سرمایه‌گذاران را در سال‌های اخیر به خود جلب کرده‌اند.

کسب‌وکارهای خانوادگی آسیا

تفاوتی که خانواده ایجاد می‌کند

خصوصی بودن موجب می‌شود که کسب‌وکارهای خانوادگی کاملاً متفاوت از شرکت‌های علناً فامیلی باشند. نخستین ویژگی متمایز کننده این است که آن‌ها از شدت فشار سهام‌دار آزاد هستند و می‌توانند در درازمدت درست بیندیشند و عمل کنند. یک محرک ضروری برای تفکر بلند مدت این است که هیچ نسلی نمی‌خواهد نسلی باشد که کسب‌وکار را از بین می‌برد. اما شرکت‌های خانوادگی بیش از اینکه بخواهند دوام بیاورند، می‌خواهند که خوبی و خوشی را کنار ثروت تولید کنند. آن‌ها می‌خواهند از جوامع خود پشتیبانی کرده و آن‌ها را بسازند. در گستره مورد پشتیبانی بانک یونایتد اورسیز که مبادلات اقتصادی و راهبردهای رشد کسب‌وکارهای خانووادگی آسیا را راه می‌اندازد، ما متوجه شدیم که ایجاد تعادل میان رشد و ثبات، اولویت برتر برای چهار خانواده از پنج خانواده کسب‌وکار آسیایی است. تأکید بر ثبات ریشه در میل به محافظت و خدمت به اعضای خانواده، کارمندان، پشتیبان‌ها، مشتریان و جامعه محلی دارد. مالکان کسب‌وکار بسیار آگاه هستند که دوام کسب‌وکار پیوندی تنگاتنگ با حیات بسیاری از کسب‌وکارهای دیگر دارد و بنابراین باید برای بهره بردن از همه سهامداران پایدار بماند.

ما ترویج‌دهندگان کسب‌وکارهای خانوادهگی آسیایی را می‌بینیم که ارزش‌آفرینی کسب‌وکار با ارزش‌آفرینی اجتماعی را تقویت می‌کنند تا کسب‌وکار خانوادگی پایدار پس از نسل خود بسازید. یکی از اعضای خانوادگی سنگاپور اخیراً به ما گفت که «ما داریم مدل FISH را به کار می‌گیریم، که در آن، خانواده نه تنها سرمایه مالی، بلکه سرمایه هوشی (نوآوری)، اجتماعی و انسانی را پرورش می‌دهد.

همین تغییر در ساختار شرکت‌های خانوادگی وجود دارد. این روند برای ترک کار و شروع کار در جایی دیگر، معکوس است، زیرا کودکان برخلاف دیدگاه کوتاه مدتی که به کسب‌وکار دارند، با محیط بیرون مواجه می‌شوند. و در حالی که کودکان میل شدیدی دارند تا کسب‌وکار را تصاحب کنند، اما احساس نمی‌کنند که به اندازه کافی بااستعداد یا متعدد باشند، و مورد پشتیبانی مدیران حرفه‌ای قرار می‌گیرند. اما حتی وقتی که شرکت‌های خانوادگی در کسب‌وکار غوطه‌ور می‌شوند، تمایل دارند تا سهامداری اصلی را حفظ کنند تا از قابلیت اندیشیدن به جامعه و اندیشیدن در دراز مدت محافظت کنند. برای نمونه، بومیتاما آگری از خانواده لیم در اندونزی با ارز آزاد کم‌تر از 20% فهرست‌بندی شد که این می‌گذاشت که خانواده کنترل را حفظ کند.

با چهار معیار نسل، رشد، کمک و جهانی شدن نهاد خانواده‌های کسب‌وکار، نگاهی به شرکت‌های خانوادگی بیندازید.

ارزش‌آفرینی برای هر نسل (حفظ آن در خانواده)

%77از کسب‌وکارهای خانوادگی آسیایی سرمایه خود را دوباره سرمایه‌گذاری می‌کنند.

مشارکت پژوهشی ما با دلویت در اداره کسب‌وکارهای خانوادگی آسیایی: مواجهه با ورطه تغییر میان نسل‌ها و توالی خانواده‌های کسب‌وکار آسیا، فاصله افتادن با نسل بعدی، نشان داد که 77% از خانواده‌های کسب‌وکار مورد مطالعه دوباره روی درآمدهای خود سرمایه‌گذاری کردند. این نشان می‌دهد که شرکت‌های خانوادگی، برای انتقال میان نسل‌ها، به ایجاد کسب‌وکارهای پایدار اولویت می‌دهند. مسئله این است که کسب‌وکارهای خانوادگی آسیایی پس از سه نسل نخست، چگونه می‌توانند این کار را به طور نظام‌مند و پایدار انجام دهند؟ اکثر شرکت‌های خانوادگی آسیای هنوز کم‌تر از 100 سال عمر دارند.

یک الگو، گروه لیپواز خانواده رایدی در اندونزی است که طی چندین جنگ و بحران اقتصادی در 67 سال پیش دوام آورده است. بنیان‌گذار آن، موچتار رایدی، با یک ذهنیت کارآفرینانه و رویکردی تهاجمی، کسب‌وکار را از یک دوچرخه فروشی کوچک و ساده در شرق جاوه به مجموعه‌ای بزرگ از شرکت‌هایی رشد داد که پایشان به کشورها و بخش‌های مختلف کشیده شد.امپراتوری کسب‌وکار بر اساس قابلیت رایدی برای شناسایی و اجرای انواع و اقسام فرصت‌های کسب‌وکار ساخته شد. گروه لیپو از طریق معامله‌های متعدد خود طی سه نسل رهبری، از بانکداری به توسعه دارایی، بهداشت و کالاهای با انتقال سریع رسید. آخرین تلاش کارآفرینانه آن‌ها معامله تجارت الکترونیکی، MatahariMall.com، نسخه آنلاین دپارتمان فروشگاه زنجیره‌ای ماتاهاری است. خانواده رایدی با درس گرفتن از شکست نخستین تلاش خود در سال 2000، لیپوشاپ، به کاروبار تجارت الکترونیکی خود ادامه داده‌اند. آن‌ها به موج دیجیتالی سازی و نفوذ اینترنت در اندونزی چشم داشتند، و تلاششان به رهبری جان رایدی، عضو خانواده از نسل سوم و مدیر اجرایی کنونی گروه لیپو انجام شد. آن‌ها پارسال با گراب، یک شرکت حمل‌ونقل اشتراکی منطقه‌ای، همکاری کردند که این شرکت به انتقال و تحول کالاها کمک کرد تا خدمات ماتاهاری مال را تقویت کنند. آگاهی از آخرین ترندهای کسب‌وکار مدرن روش آن‌ها در تضمین آینده شرکت خانوادگی است.

کسب‌وکارهای خانوادگی آسیا

رشد از طریق فناوری و نوآوری

جرقه شرقی

اقتصاد دیجیتالی آسیایی قابلیت این را دارد که تا سال 2025، 200 میلیارد دلار درآمد داشته باشد.

همانند گروه لیپو، کسب‌وکارها فناوری را تقویت می‌کنند، تا نه تنها فرایندهای کسب‌وکار را بهبود بخشند، بلکه دوباره در محصولات و تجربه مشتریان نوآوری کنند.

سینگ لون، یک تولید کننده پوشاک در سنگاپور، که به برندهایی جهانی مانند اندر آرمور و پوما خدمت می‌کند، کار خود را در تجارت پارچه شروع کرد. امروزه، این 13 شرکت تولیدی و منبع‌یابی در آسیا را اداره می‌کند، و درآمد سالیانه حدود 185 میلیون دلار به دست می‌آورد. سینگ لون شروع به نوآوری در فنون نساجی کرد، از این راه که با شرکتی بریتانیایی همکاری کرد تا پیراهنی با حسگرهای قابل شستشو تولید کند که میزان حرارت و خستگی ماهیچه‌ها را بسنجد. گذشته از کاربرد آشکار آن در زیبایی‌شناسی، مارک لی، مدیر ارشد نسل سوم، دیدگاه‌های برجسته‌تری مانند نظارت بر افراد مسن یا افراد در شغل‌های پرخطر مانند کارگران دکل نفت دارد.

کسب‌وکارهای خانوادگی آسیا

مارک لی مشغول «نوآوری در تولید» برای محصولات با ارزش بالا است. مطالعه پژوهشی ما با همکاری UOB نشان داد که نوآوری برای بهبود کیفیت محصول و یا کاهش هزینه دیگر کافی نیست تا به تقاضا برای محصولات یکتا و با ارزش بالا دست یافت.

مارک لی تأکید کردن که فناوری روش‌های مصرفی و الگوهای رفتاری را تغییر می‌دهد، پس شرکت‌ها باید از همه کانال و رسانه‌های اجتماعی استفاده کنند تا برندهای خود را ارتقا دهند. اقتصاد دیجیتالی آسیایی قابلیت این را دارد که تا سال 2025 به درآمد 200 میلیارد دلاری دست یابد، پس این زمینه‌ای مهم است که نسل‌های جدید آگاه به فناوری در کسب‌وکار خانوادگی باید به کار بگیرند.

بازگشت مؤثر

کسب‌وکارهای خانوادگی خودشان را با تأکید بر برنامه‌ریزی بلندمدت و بازگشت به جامعه محلی متمایز می‌سازند؛ بسیاری از بنیان‌گذاران به بهبود زندگی نازل در جامعه باور دارند. اکثر فعالیت‌های بشردوستانه خانواده‌ها ناشی از ارزش‌ها و انگیزه‌های بنیان‌گذاران است.

شکل‌های سنتی‌تر بشردوستی عبارت‌اند از وقف مالی، یا ایجاد امکانات مخصوص خانواده مانند مؤسسه‌ها. نمونه ما مؤسسه آینده روشن‌تر میانمار است که برنده جایزه کانباوزا شده است، این مؤسسه را خانواده آونگ کو وین در سال 2008 افتتاح کرد تا جوامع پیشرفت نکرده را ارتقا دهد و فقر را ریشه‌کن کند. پروژه‌ها شامل توسعه جامعه، کمک‌رسانی به هنگام فاجعه، آموزش، مذهب، بهداشت زنان و غیره است که تا به امروز کلاً نزدیک به 84 میلیون دلار مشارکت داشته است. مؤسسه آینده روشن‌تر میانمار شخصاً مسئولیت رسیدگی به مسائل اجتماعی بزرگ مقیاس را بر عهده گرفت تا تغییرات حاصل از خیریه را ایجاد کند.

در سال‌های اخیر، ما تخصص فزاینده در کمک کسب‌وکار خانوادگی آسیایی را مشاهده کرده‌ایم، زیرا آن‌ها قصد دارند که گستره و تأثیر فعالیت‌های خود را به حداکثر برسانند. این منجر به تلاش‌هایی خلاقانه مانند اپلیکیشن iSafe شد که UST جهانی از خانواده چانداریا در هند آن را ارائه کرد، و این ارائه کننده خدمات و راه‌حل‌های دیجیتالی IT است. اپلیکیشن iSafe برای افزایش ایمنی زنان در هند طراحی شد. این اپلیکیشن که نخستین بار در کرالا وارد بازار شد، به زنان امکان می‌دهد که هشدارهای فوری خود را به پلیس بفرستند، از این راه که از دکمه هشدار استفاده کنند یا صرفاً دکمه صدا را کمی فشار بدهند. پلیس مکان فرد پشت خط را دریافت می‌کند و فرد پشت خط ردیابی می‌شود تا اینکه وضعیت حل شود. iSafe برنده جایزه «بهترین کاربرد فناوری موبایل» در جوایز مبادله دانش التس در سال 2015 در شهر گوآ در هند شد. UST با شرکت بوش بیش‌تر همکاری کرد تا یک اپلیکیشن ایمنی راننده یا مسافر داخل ماشین را ارائه کند، و شکاف میان وسیله نقلیه و گوشی هوشمند در زمان‌های بحران را از بین ببرد. این نمونه‌ای برجسته از به حداکثر رساندن تأثیر از راه افزایش قابلیت‌ها برای پرداخت کارآمد به یک نیاز مهم اجتماعی است.

بیشتر مطالعه کنید: فاکتورهای مهم کسب و کار خانوادگی

جهانی جدید

در جهان بسیار به هم پیوسته، یک دیدگاه جهانی که از گستره جغرافیایی به سمت دیدگاه همه‌جانبه‌تر شبکه‌ها و فرصت‌های جهانی پا فراتر می‌گذارد، برای همکاری و بازاریابی امری حیاتی است. ویلمار اینترنشنال، گروه کسب‌وکار کشاورزی، اخیراً 50% از سهام آلست شکلات، یک تولید کننده شکلات در سنگاپور را دست آورد و وارد بازار شکلات چین شد. معامله مشترک یک وضعیت برد برد است، زیرا آلست می‌تواند به شبکه گسترده آسیایی ویلمار کمک کند، و ویلمار می‌تواند با این سرمایه‌گذاری از بالا به پایین در تولید شکلات از درختان کاکائوی خود، وارد بخش تولیدی جدید شود. هم ویلمار و هم آلست شرکت‌های خانوادگی هستند و افق دوری را نشان می‌دهند که برای دیدگاه انجام کسب‌وکار از طبق ارزش‌های قوی خانواده برنامه‌ریزی می‌کنند.

کسب‌وکارهای خانوادگی آسیا

مسیر بعدی کجا؟

برای کسب‌وکارهای خانوادگی، نسل بعدی آشکارا به عنوان ارزش‌آفرینان دیده می‌شود. درست همان‌طور که هر نسلی که پیش از آن‌ها بود، آن‌ها جهان مدرن را می‌شناسند و به خوبی آماده پذیرش فناوری می‌شوند و بهترین فعالیت‌ها را انجام می‌دهند تا تغییروتحول کنونی شرکت‌های خانوادگی را رهبری کنند. از این مالکان نسل بعد که آگاه به کسب‌وکار، خوب آموزش دیده، به خوبی شبکه‌بندی شده‌اند به سرمایه دسترسی دارند، انتظار می‌رود که پیوند و فرصت‌هایی جهانی بسازند تا کسب‌وکار بهتر و پایداری ایجاد کنند. اما آن‌ها در زمانه بسیار متغیر زندگی می‌کنند و باید حرفه‌ای بودن را وارد کسب‌وکار خود کنند، و بدانند که روابط به تنهایی دیگر برای موفق بودن کافی نیستند.

در مجموع، این عصر تغییر سریعی است که فرصت‌های بی‌شماری ارائه می‌کند. کسب‌وکار خانوادگی برای اینکه پیش برود، باید خود را از افراد پول‌ساز به افراد ارزش‌آفرین تبدیل کند. این‌ها فعالیت‌های خوبی انجام می‌دهند که مورد تأیید و ناشی از ارزش‌ها و ویژگی‌های قوی خانواده خویش هستند. ما می‌بینیم که شرکت‌های خانواده آسیایی با ایجاد کسب‌وکار برای کالای بهتر، هر بیش‌تر مشغول انجام کار می‌شوند. کسب‌وکار خانواده آسیایی که دیدگاهی جهانی دارد، آماده به نظر می‌رسد تا از نو روی خود در ارزش‌آفرینان فردا سرمایه‌گذاری کنند.

 منبع

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.