ایجاد فرهنگ نوآوری

مقدمه

در این مقاله مدیر فناوری شرکت کورنینگ که در سیلیکون‌ولی مستقر است، با اتکا به 40 سال تجربه، درباره ایجاد فرهنگ نوآوری صحبت می‌کند و به ما می­‌گوید که چگونه می‌­توان در طولانی مدت نوآور ماند.

فرهنگ نوآوری

عصر حاضر زمان فوق‌العاده­‌ای برای نوآوری است. به نظر می­‌رسد تغییرات تکنولوژیکی و نوآوری‌های تحول‌آفرین (disruption یا  اختلال) در صنعت در حال افزایش است. همچنین شبکه‌های اطلاعات دیجیتال باعث پیوند بی‌­سابقۀ افراد، سازمان‌ها و ملت‌ها به هم می­شوند.

حتی درحالی که فرصت‌های تبادل ایده‌ها و بارور‌کردن انگیزه‌های نوآورانه در سراسر مرزهای سازمانی رشد می‌کنند، ما شاهد تجدید حیات اتفاقی کاملاً سنتی هستیم: بخش تحقیق و توسعۀ شرکت. تمرکز استعدادهای علمی در مؤسساتی مانند بِل لُبز (Bell Labs) و  پارک (PARC) (یک شرکت زیرمجموعه‌ی زیراکس) زمانی بر نوآوری حاکم بود، اما بسیاری از واحدهای تحقیق و توسعۀ شرکت­‌ها درخشش خود را از دست دادند، چراکه فشار هزینه‌­ها دوام آنها را کمتر کرد و انقلاب دیجیتال سازمان­‌های کوچک‌تر را قادر ساخت تا سهم بزرگی در نوآوری داشته باشند. با این حال، اخیراً، نسل جدیدی از تحقیق و توسعه در شرکت‌های پیشرو فناوری مانند آمازون، گوگل و مایکروسافت ظهور کرده‌است. برای مثال، پیشرفت هوش مصنوعی مجموعۀ جدیدی از فرصت‌های نوآوری را برای این رهبران ایجاد می‌کند.

همۀ اینها باعث شد به آموزه‌هایی بیندیشم که در طول 40 سال کار در علم و فناوری آموخته‌­ام. تجربیاتی از کار در در آزمایشگاه‌های اچ پی (HP Labs) ، شرکت فناوری‌­های­ اجیلنت (Agilent Technologies)، شرکت فناوری آواگو (Avago Technologies) (در حال حاضر برودکام Broadcom) و شرکت تحقیق‌وتوسعه‌ی‌‌کورنینگ (Corning Research & Development Corporation) جایی که در حال حاضر در آنجا در سمت معاونن رئیس بخش و فناور ارشد کار می‌­کنم. باور دارم که نیروهایی که در پس احیای بخش‌های تحقیق و توسعۀ شرکت‌ها هستند، پیامدهایی برای اکثر تلاش‌های نوآورانه هر شرکت دارند. همۀ ما به مکانیسم‌ها و فرهنگی نیاز داریم که پذیرش فناوری‌های جدید را تشویق کند، اشتیاق به دانش را برانگیزد و موانع خلاقیت و پیشرفت‌های بی‌نظیر را کاهش دهد. در این مقاله، ایده­‌هایی را از حرفۀ خود برای ایجاد فرهنگ نوآوری ارائه خواهم کرد. من روی آموزه‌هایی تمرکز کرده‌ام که کمتر شهودی به نظر می‌رسند، زیرا به برخی از موارد مشهود – سرمایه‌گذاری، جذب استعداد، تمرکز بر پیوندهای بین توسعۀ ایده، ایجاد محصول، و سازگاری و پذیرش از سوی مصرف‌کننده – به طور گسترده در جاهای دیگر پرداخته شده است.

«مراقبت از نوآوری» را تمرین کنید

طبق تجربۀ من، فرهنگ نوآوری با یک فلسفه و لحن شروع می‌شوند – لحنی شبیه به توصیۀ کلاسیک والدین که کودکان هم‌زمان به «ریشه‌ها و بال‌ها» نیاز دارند. به عنوان یک رهبر نوآوری، شما باید افراد خلاق را در حوزه‌های اهداف سازمان، حوزه‌های اصلی تمرکزشرکت، قابلیت‌های اصلی و تعهدات به سهام‌­داران متمرکز و پاسخگو کنید. سپس به آن‌ها اختیارات گسترده‌ای می‌دهید تا کار خود را در خدمت آن پارامترها انجام دهند. وسواس بیش از حد در مورد بودجه و ضرب‌الاجل‌ها، قبل از اینکه ایده­‌ها به مرحله اجرا درآیند، آن­ها را بین می‌برد. هنگامی که دانشمندان و محققان شرکت‌ شما متوجه شوند که در نهایت مسئول ارائه محصولات و فرایندهای عملی­ای هستند که می‌­توانند با قیمت مقرون به صرفه تولید شوند، می‌­توانید به آنها اعتماد کنید که با هدر دادن پول و تلاش زیاد شما را شرمنده نخواهند کرد. این اعتماد به شکل‌گیری فرهنگ نوآوری کمک می‌کند.

مراقبت از نوآوری به توسعۀ اجتماعی نوآوران نیز توجه دارد. نسل هزاره (Millennials) به ویژه، انتظار دارند و به دنبال فرصت­‌هایی برای تعامل با افرادی هستند که آنها را علاقه‌­مند و هیجان زده می­‌کنند – مبادلاتی که به نوبه خود باید انرژی نوآوری را ایجاد کند. برای کمک به افراد برای اینکه ببینند کارشان در کجای اکوسیستم دانش قرار می­گیرد، روابط با همکاران در زنجیره‌ی نوآوری داخلی، از تولید گرفته تا بازاریابی و توزیع را تشویق کنید. از افرادی که به تازگی استخدام شده‌اند، می‌خواهم در چند ماه اول کار، فهرستی از اینکه هر کسی در کورنینگ کیست و چه وظیفه‌­ای دارد، تهیه کنند. این امر به آنها کمک می­کند تا بر این فرض غلبه کنند که بسیاری معتقدند باید همه کارها را خودشان انجام دهند. این فرض بی‌معنی است؛ بیشتر اوقات سایر افراد در سازمان از طریق مشکلات مشابه به یکدیگر توانسته‌اند مشکلاتشان را حل کرده‌اند. درک سریعِ این موضوع در دورۀ تصدیِ فرد، تلاش‌­های بیهوده را کاهش می­دهد و می­تواند الهام‌بخش شکوفایی‌­های جدیدی از خلاقیت جمعی باشد.

بیشتر مطالعه کنید: 5 چالش نوآوری در کسب‌وکار

سلسله مراتب‌ها را از بین ببرید

شما می‌توانید با بازکردن فضای سازمانی به نوآوران امکان دور زدن موانع و سلسله مراتبی را بدهید که اغلب خلاقیت را از بین می­‌برند و با این کار مزایای فرهنگی ناشی از مراقبت از نوآوری و فرهنگ نوآوری را تقویت کنید. دانشمندی را به یاد می‌آورم که به تازگی از کنفرانسی در ژاپن بازگشته بود و با عزمی راسخ وارد دفتر من شد تا فوراً کار بر روی نوع جدیدی از لیزر (در آن زمان) را آغاز کند که هزینه‌ اتصال کامپیوتر‌ها به یکدیگر را بسیار کاهش میداد. او به تازگی با مخترع لیزر آشنا شده بود و محاسبات اولیه‌اش عملی بودن کار را نشان می­داد. او تا متوجه شد تخصص خودش مستقیماً برای توسعه لیزر جدید مناسب نیست، تیم کوچکی از مهندسان و تکنسین­‌ها را گرد هم آورد و با چند استاد دانشگاه کالیفرنیا که قبلاً کار خود را در همان حوزه شروع کرده بودند، تماس گرفت. چه درسی میگیریم؟ اگر اصرار نداشت که به کنفرانس برود. اگر قوانین را زیر پا نمی گذاشتم و به او اجازه سفر نمی­دادم. اگر منابع لازم را برای شروع کار به او نمی دادیم. و اگر او ادعا نمی­کرد که بهترین زمان، هر چند پردردسر، برای بازنگری در مسیر شرکت در یک چرخه سقوط بود، ما اولین شرکتی نبودیم که این فناوری را به طور گسترده توسعه داد.

ایده‌های غیرمعقول­ را تشویق کنید!

اکثر شرکت‌ها به تفکر غیر متعارف اهمیت می‌دهند و به شرکت‌کنندگان در طوفان فکری اطمینان می‌دهند که ایده‌های بدی وجود ندارد و از آنها می‌خواهند که خارج از چارچوب متعارف فکر کنند. اما شما باید در برخی موقعیت‌ها مواردد واقعاً غیرعملی را تشویق کنید – به عنوان مثال در هنگام اجرای تمرین‌های برنامه‌ریزی سناریو برای کشف تهدیدهای رقابتی بالقوه. اخیراً در جلسه‌­ای، یکی از معتبرترین دانشمندان ما پرسید چه اتفاقی می­افتد اگر رقیب راهی برای رسوب فیلم­‌های مغناطیسی روی شیشه، بدون دمای بالا ایجاد کند و یکی از قابلیت­‌های پیشرو در صنعت کورنینگ را به چالش بکشد: ایجاد شیشه‌­ای که در برابر دماهای بالا برای مصارف صنعتی مقاومت می­‌کند، مانند فناوری اطلاعات برای مراکز داده. مردم طوری به او ­خندیدند و مسخره‌­اش کردند که انگار به قانون چهارم ترمودینامیک اشاره کرده است. اما این بحث در نهایت منجر به بحثی در مورد محدودۀ دما شد، اینکه چه احتمالات جدیدی ممکن است ایجاد شود و چه نوع منابعی برای مقابله با چالشگران بالقوه مورد نیاز است.

مدیر عامل کورنینگ، وندل ویکس، همیشه در حال تعیین سطحی فراتر از حد معقول است. اخیراً یک مهندس راه‌حلی عالی برای افزایش 25 درصدی کارایی یک فناوری ارائه کرده است. ویکز پرسید: «چرا 50 درصد نه؟» مهندس از ظالمانه بودن این سوال متحیر شد. اما پس از آن شروع کرد به بررسی اینکه برای رسیدن به این هدف چه چیزی لازم است. با وجود اینکه 50 درصد واقع بینانه نبود، این سؤال باعث شد تا به احتمالاتی فکر کند که در غیر این صورت فکر نمی‌­کرد.

در صورت علاقه به موضوع ایجاد فرهنگ نوآوری، مقالۀ حقایقی درباره فرهنگ نوآوری را مطالعه کنید.

از سوء هاضمه نمیرید!

عقل متعارف معتقد است که سازمان­‌ها از گرسنگی در اثر کمبود ایده‌­ها و پروژه­‌ خوب می­‌میرند. در واقعیت، احتمال مرگ آنها در اثر سوء هاضمه بسیار بیشتر است. انبوهی از پروژه­‌ها با کارکنان نامناسب باعث می­‌شود تا هر کاری کمتر امکان‌پذیر باشد. وقتی دانشمندی را می­بینم که 15 درصد از زمان خود را به پروژه‌ه­ا اختصاص می­‌دهد، و به پروژۀ دیگری 5 درصد، نسبت به این تلاش بدبین می­‌شوم، زیرا مالکیت واقعی وجود ندارد، پیشرفت اغلب کند است و اعضای تیم ناامید می‌شوند. دانشمندان باید به دو پروژه پایبند باشند – داشتن تنها یکی می­تواند خسته کننده باشد. داشتن سه تا می­تواند شما را بیش از حد درگیر کند. تمرکز بر روی دو پروژه امکان غوطه‌ور شدن در پروژه اولیه را فراهم می­کند، و می­توان در صورت بروز مشکلی موقتی در پروژه اول به پروژه دیگر پرداخت.

روابط خارج از سازمان را پرورش دهید

روابطی که فراتر از مرزهای سازمان گسترش می­‌یابد برای کسب و توزیع دانش بسیار ارزشمند هستند. خوش‌­شانس هستم که ارتباطاتی که در طول دوران کاری حرفه­‌ای‌ام در خطِ مقدمِ تحقیقات ایجاد کرده‌­ام این امکان را برای من فراهم کرده است که با مجموعۀ متنوعی از شرکت‌­های بزرگ، استارتاپ­‌ها، سرمایه‌گذاران خطرپذیر، آزمایشگاه‌های ملی و دانشگاه‌ها در ارتباط باشم. من از قرار گرفتن در معرض این مبتکران چیزهای زیادی به دست می‌آورم، و همچنین سعی می‌کنم در عوض به آنها چیزهایی بدهم – برای مثال، با توضیح پیشرفت‌های کورنینگ مانند فیبرهای نوری مقاوم در برابر خم شدن، شیشه‌های گوریلا و فناوری‌هایی برای کشف دارو.

این بحث‌ها گاهی اوقات ما را به سمت ترکیب کردن تیم‌هایی از خارج از کورنینگ با نوآوران داخل شرکت سوق می‌دهد، بحث­‌هایی که ممکن است منجر به توافق‌نامه‌های نوآوری مشترک یا توسعه‌ی محصول مشترک شود. وقتی دیگران واقعاً نوآوری‌های شما را درک می‌کنند، درهای همکاری باز می‌شوند و به شرکا بینش‌هایی در مورد چگونگی توسعۀ بیشتر و تجاری‌سازی فناوری‌های شما را می‌دهند. به عنوان مثال، پس از اینکه سه نفر از دانشمندان کورنینگ مشکلِ پیچیدۀ خم کردن فیبرهای نوری را در شعاع بسیار فشرده و بدون افت عملکرد قابل ملاحظه حل کردند، اشتراک این پیشرفت باعث افزایش شهرت کورنینگ شد و در نهایت «فیبر تا خانه» را در سراسر جهان به واقعیت تبدیل کرد.

این روابط همچنین در فناوری‌های نوظهور سیلیکون ولی – مانند واقعیت و افزودۀ مجازی، اتصالات درونی در مراکز داده و نمایشگرهای پیشرفته – که پتانسیل مشارکت کورنینگ در آن‌ها وجود دارد، پیشرفت‌هایی ایجاد کرده است. و آنها به ما کمک کرده‌اند تا شیوه‌های مدیریتی مفید و جدید را وارد کنیم، از جمله روش‌های بهتر برای ارزیابی عملکرد نوآوران، تخصیص سریع‌تر تجدید منابع، و طراحی محیط‌های کاری فیزیکی که اشتراک‌گذاری ایده و خلاقیت را تشویق می‌کند.

هر چه سریع‌تر بهترین‌­ها را استخدام کنید

فرهنگ نوآوری بدون افرادن بزرگ نمی‌­تواند پیاده‌سازی شود و خواسته‌­ها از مبتکران هرگز بیشتر از میزان فعلی نبوده است. قبلاً اینطور بود که سازمان­‌های تحقیق و توسعه می‌­توانستند یک دانشمند برتر را برای کار روی یک پروژه خاص استخدام کنند. در رقابت پر تب و تاب و شدید امروزی برای کسانی که دارای متنوع‌ترین مجموعه‌ی مهارت‌ها هستند، این رویکرد محدود کفایت نمی‌کند. در عوض، رهبران تحقیق و توسعه باید افرادی را استخدام کنند که مایل به پیوستن به چندین پروژه هستند و در صورت نیاز از پروژه‌­ای به پروژه‌­ای دیگر نقل مکان کنند. آنها را چیره‌‌­دست بنامید، آنها را متفکر سیستمی بنامید. اینها افرادی هستند که می­خواهند مشکلاتی را حل کنند که مهم هستند و آنها را از ایده و اختراع به محصول نهایی می­رساند. آنها دائماً برای پیشرفت تلاش می­کنند و با حس کردن آنچه در حوزه کاری آنها اتفاق می­افتد و سپس اعمال مشاهدات و تجربیات خود در مشکلات، شانس خود را ایجاد می­کنند. در کورنینگ، ما از دانشمندان می­خواهیم که نه تنها مواد جدید اختراع کنند، بلکه به توسعۀ فرایندهایِ مورد نیاز برای تولید انبوه آنها نیز کمک کنند.

شناسایی، استخدام و حفظ دانشمندان خبره، افراد بینا­رشته‌ای و افراد آرمانگرا نیازمند تفکر جدید و ارتباطات خوب است. حفظ روابط نزدیک با اساتید در دانشگاه‌­های پیشرو که می­توانند شما را با فارغ التحصیلان آینده‌دار مرتبط کنند، کلیدی است. چند سال پیش، یکی از دوستان استاد در دانشگاه استنفورد با من تماس گرفت و به من اطلاع داد که یکی از بهترین دانشجویانش فارغ التحصیل شده است – یکی از دانش‌آموزان متخصص در فناوری اُپتیک. اگرچه او چندین پیشنهاد در دست داشت، استادش احساس کرد که برای کورنینگ مناسب است. پس از معرفی، بلافاصله به او پیشنهاد دادم، با اینکه حتی جای خالی (شغلی) نداشتم. من با رئیسم (مدیر ارشد فناوری کورنینگ، دیوید مورس) تماس گرفتم تا این خبر را اعلام کنم و به جای مخالفت مورد انتظار، او پرسید: «آیا شما افراد دیگری مانند او دارید؟» این جسارت نتیجه داد، زیرا او اولین کابل نوری صنعت را برای کاربردهای مصرفی طراحی کرد و ساخت و بسیاری از تلاش‌­های مهم دیگر را رهبری کرد.

منبع

مطالعه مقالات بیشتر در وبلاگ مدرسه کسب‌وکار تکاپو