4 روش برای نوآوری مدل کسب و کار
نوآوری مدل کسب و کار، کاری شگفت‌انگیز است. در ساده‌ترین حالت ممکن، به وجود فناوری‌های جدید و بازارهای جدید نیاز نیست: بلکه این مسئله مرتبط به ارائه محصولات موجود توسط فناوری به بازارهای جدید است. از آنجایی که این تغییرات در دنیای خارجی قابل مشاهده نیستند، معمولا با مزایایی همراه هستن که باعث دشوارسازی کپی کردن می‌شوند.
در واقع، چالش موجود تعریف نوآوری مدل کسب و کار است. بدون اینکه چارچوبی برای شناسایی فرصت‌ها ایجاد شود، بررسی فرایند سیستماتیک دشوار است. به همین خاطر، بسیاری از شرکتها به دنبال راه‌های ارزان قیمت برای بهبود سودآوری و بهره‌وری در شرکت خود هستند. ما در ادامه چارچوبی برای کمک به مدیران ارائه می‌دهیم تا نوآوری مدل کسب و کار را به مجموعه‌ای قابل اعتماد و ارتقا تبدیل کنیم. با تکیه بر این ایده‌ها هر مدل کسبوکار، مجموعه‌ای از تصمیمات کلیدی است که به تعیین ریسک‌ها، هزینه‌ها و نوآوری‌ها در تجارت و کسبوکار می‌پردازد.
ترکیبی از محصولات یا خدمات قابل ارائه
تقاضای قابل ریسک چالشی است که کلیه کسب‌و‌کارها و مشاغل با آن روبهرو هستند و در اغلب موارد به عنوان منبع اصلی ریسک شناخته می‌شوند. از راه‌های کاهش ریسک، میتوان به وجود تغییرات در ترکیب محصولات و خدمات شرکتی اشاره کرد. به عنوان مثال، اگر در امور مالی دو پرتفولیو با بازدهی ۲۰ درصدی داشته باشید، حتما نمونه کم ریسک‌تر را که در طول زمان به ارزش بیشتری دست پیدا می‌کند را انتخاب نمایید. همین مسئله در رابطه با سبد محصولات هم صادق است. شرکت‌هایی که خواهان تنظیم مجدد محصول یا خدمات هستند، معمولا با سه گزینه اساسی روبهرو هستند:
تمرکز
در اکتبر ۲۰۱۰، Bloomberg Businessweek داستانی با عنوان هیجان‌انگیز “What Amazon Fears Most” منتشر کرد. و در این مقاله، به مشخصات یک استارتاپ اینترنتی کوچک مستقر در نیوجرسی که توسط Marc Lore تأسیس شده بود و به خاطر Diapers.com معروف شده، پرداخت. فروش پوشک به صورت آنلاین کاری وحشتناگ به نظر می‌رسد. علت آن هم این است که معمولا حمل این محصول دشوار و گران به نظر می‌رسد، و با سود کمی همراه است. از آنجایی که هر مشتری فقط به مدت دو سال یا کم‌تر از این محصول استفاده می‌کند، سود شرکت در طولانی مدت به صورت درآمد ثابت با ریسک کم یا بدون ریسک باقی می‌ماند.
به همین علت، هنگامی که مدل‌های کسبوکار در بخش‌های مختلف به نیازهای متفاوت می‌پردازند، نتیجه مؤثرتری ارائه می‌دهند. بنابراین، اگر کسبوکار شما در چندین بخش مختلف خدمات ارائه دهد، پیشنهاد می‌شود به جای استفاده از یک مدل، آن را به واحدهای متمرکز و متنوع تقسیم کنید. البته باید متذکر شد که اشکال اصلی در یک کسبوکار تکیه بر یک محصول یا خدمات است. نتیجه، این مسئله حذف نیازهای کلیدی مشتری است.
جستجوی مشترکات در بین محصولات
باید گفت موفقیت محصولاتی همچون فولکس واگن به دلیل استراتژی رخ داده است که در صنعت خودروسازی و قطعات مشترک به کار برده‌اند. این استراتژی از فولکس واگن در برابر نوساناتی نظیر تقاضای عمومی محافظت نمی‌کند، اما تنوع تقاضا برای قطعات جداگانه را بسیار کاهش می‌دهد. علت این مسئله به اجزای مشترک فولکس‌واگن که تقاضا را برای مدل‌های خودرو تغییر می‌دهد، تولید در کارخانه‌هایش را از یک مدل به مدل دیگر تغییر دهد بازمی‌گردد.
اشتراکات فقط اجزای مشترک بین محصولات مختلف نیستند. آنها همچنین ممکن است قابلیت‌های مورد نیاز برای خدمت‌رسانی در بخش‌های مختلف محصول، مشتری و بازار ارائه دهند. در نتیجه، شرکتها می‌توانند محصولات یا خدماتی که کاربردهای جدیدی از قابلیت‌های آنها منعکس شده را به ترکیب خود اضافه کنند. به عنوان مثال، در اواخر دهه ۱۹۹۰، آمازون از حوزه کتاب به حوزه موسیقی، ویدیو و بازی تغییر پیدا کرد. به واسطه این مسئله شرکت امکان اینکه ریسک عدم کسب سهم کافی در هر یک از این دسته‌ها با سهم بالقوه برتری مواجه شود را ارائه داد. آمازون به مشتریان خود یک وب سایت امن ارائه داد که در آن مشکلات تحقیق و توسعه به جامعه آزاد جهانی که از مهندسان، طراحان محصول، و دانشمندان تشکیل شده را ارائه می‌کرد.
بیشتر مطالعه کنید: ۸ ویژگی یک تیم نوآور و خلاق
خلق یک سبد پرتفولیو
در حالی که مؤسسات مالی سعی در پوشش ریسک سبدهای سرمایه‌گذاری خود دارند، شرکتها هم می‌توانند محصولات یا بازارها را برای کاهش ریسک کلی مدل کسبوکار خود انتخاب کنند. خطوط هوایی LAN شیلی رویکردی مشابه اتخاذ کرد، برخلاف اکثر شرکت‌های حمل‌ونقل ایالات متحده، که حدود ۵٪ از درآمدشان را از محموله به دست آورده بودند. LANاز هواپیماهایی که در مسیرهای بین‌المللی پرواز می‌کنند، برای حمل‌ونقل مسافر و بار استفاده نمودند. این رویکرد باعث کاهش خطرات مرتبط با تصمیمات ظرفیت LAN شد. محافظت از مسافران با محموله این خطر را کاهش می‌دهد زیرا منحنی‌های تقاضای مربوطه آنها به ندرت هم‌زمان افزایش یا کاهش یافت. علاوه بر این، حمل بار به ایرلاین‌ها اجازه داد تا ایرلاین‌ها با مسافران کمتری پرواز کند. بنابراین، سفر به مقاصدی که خطوط هوایی از آنها اجتناب می‌کنند، امری دشوار به نظر رسید. این رویکرد، برای ترکیبت محصول و بازار که در آن نوسانات تقاضا همبستگی منفی دارند، پاسخگو و کارآمد است.
شما باید چه زمانی تصمیمات کلیدی بگیرید؟
شما باید تصمیمات را قبل از اینکه اطلاعات کافی برای اتخاذ آنها داشته باشید، بگیرید. ما سه استراتژی شناسایی کرده‌ایم که با توجه به شرایط، می‌توانند باعث تغییر زمان‌بندی تصمیم‌گیری در مدل کسبوکار شود.
به تعویق انداختن تصمیم‌گیری
در اغلب صنایع، شرکتها قبل از اینکه محصولی را بفروشند، تصمیمات قاطعانه‌ای در رابطه با قیمت‌ها اتخاذ می‌کنند. این، مسئله اغلب این اشخاص را در معرض خطر قرار می‌دهد. به عنوان مثال، قیمت‌گذاری بر صندلی‌های هواپیما کاری خطرناک است، علت آن هم این است که تقاضا در هر مسیر مشخص با توجه به شرایط اقتصادی و دیگر شرایط می‌تواند در هر روز، هفته یا ماه متفاوت عمل کند.
تغییر ترتیب تصمیم‌گیری‌ها
بعضی از شرکتها گزینه تغییر چارچوب زمانی که در آن فعالیت می‌کنند را ندارند، اما می‌توانند ترتیب تصمیم‌های اتخاذ شده را تغییر دهند تا تعهدات سرمایه‌گذاری که مربوط به اطلاعات مشخص شده است را به تعویق بیاندازند. به عنوان مثال، توسعه محصول با پیشنهاد یک راه‌حل یا فناوری با توجه نیاز مشتری آغاز می‌شود. اگر پس از سرمایه‌گذاری‌های اولیه راه‌حل با مشکل همراه باشد در این صورت همه چیز به حالت پیش فرض باز می‌گردد. البته، این رویکرد با محدودیت‌هایی مانند دشواری آموزش کارمندان بر اساس تقاضا، خطر بیکار ماندن و بی‌پولی مواجه است.
تقسیم تصمیمات کلیدی
جنبش‌هایی نظیر استارتاپ ناب (lean start-up) به افزایش نوآوری‌های شرکتی کمک کرده و این دنیا را تحت تأثیر قرار داده است. در قلب این جنبش رویکرد جدیدی برای کارآفرینانی وجود دارد که خواهان تصمیم‌گیری در رابطه با کسبوکار خود هستند. در گذشته، سرمایه‌گذاری جدید شامل تنظیم طرح کسب‌و‌کاری دقیق که کلیه بخش‌های اساسی مدل کسبوکار را پوشش داده و سپس آن را اجرا کنند، بوده است. در واقع، باید گفت در این حوزه کلیه تصمیمات به یک باره و از قبل گرفته شده‌اند.
در واقع، این رویکرد راه اندازی باعث تقسیم تصمیمات کلیدی می‌شود. بدین صورت، سرمایه‌گذاری با فرضیه‌های نادقیق و محدود در رابطه با مسئله‌ای که یک فرصت باشد، شروع می‌شود. مراحل متعددی در حوزه جمع‌آوری اطلاعات ارائه شد، زیرا مدل کسبوکار برای رسیدن به نسخه نهایی و معتبر بازبینی گشت. به طور کلی، بنیانگذاران فرضیه‌های خود را با آشکارسازی سرمایه‌گذاری‌هایشان تغییر داده‌اند. در حقیقت، این رویکرد به تصمیماتی که بتوان آنها را تقسیم کرد وابسته است. در ضمن، بد نیست بدانید در بعضی موارد فرایند تصمیم‌گیری غیرقابل تقسیم است. همچنین، در موارد دیگر هزینه اضافی تقسیم شده و محاسبه ریسک با بازده همراهی می‌کند.
چه کسانی تصمیمات بهتری اتخاذ می‌کنند؟
بسیاری از شرکتها متوجه شده‌اند که می‌توانند تصمیم‌گیری در زنجیره ارزش را به سادگی و با تغییر افرادی که تماس برقرار می‌کنند، بهبود بخشند. شرکتها می‌توانند:
به تعیین تصمیم‌گیرنده آگاه‌تر بپردازند
معمولا حق تصمیم‌گیری در کسب‌و‌کارها به آگاه‌ترین فرد یا سازمان اعطا می‌شود. به عنوان مثال، مهندسان گوگل آزادی زیادی در تصمیم‌گیری درباره پروژه‌های توسعه‌‌دهنده که شرکت آنها را دنبال می‌کند، دارند. علت آن هم این است که گوگل معتقد است آنها نسبت به مدیران شرکت اطلاعات بیشتری در رابطه با فناوری و سلیقه‌ها دارند.
اگرچه، تصمیم‌گیری با استفاده از اطلاعات مزایایی دارد، اما توانمندسازی کارکنان، تأمین‌کنندگان یا مشتریان و جمع‌آوری داده‌ها هزینه‌ها و مشکلاتی به دنبال دارد. والمارت سرمایه‌گذاری قابل توجهی را در بزرگ‌ترین شبکه ماهواره‌ای خصوصی جهان انجام داد تا بتواند کلیه جریان یکپارچه داده‌ها را فراهم کند و این شرکت مجبور به مذاکره و هماهنگی روابط پیچیده با شرکای تجاری بوده است.
ریسک تصمیم را به سمتی که می‌تواند بهترین عواقب را مدیریت کند، منتقل کنید
علت رونق اولیه آمازون این مدل ارسالی به بیش از یک میلیون کتاب در حالی است که تنها ۲۰۰۰ یا بیشتر از آن عنوان وجود دارد. آمازون کلیه سفارش‌ها را به عمده‌فروشان یا ناشران به صورت مستقیم و با استفاده از بسته‌بندی آمازون ارسال می‌کرد. در این مدل نوآورانه، عمده فروشان و ناشران آمازون به طور مستقل موجودی‌های خود را مدیریت می‌کردند. آنها، خطر حمل کتاب را بدون اطلاع از تقاضای احتمالی متحمل شدند. اما به دلیل اینکه ریسک به طور گسترده توزیع شده، همه توانستند بخش‌های مختلف را با سهولت نسبی مدیریت جریان درآمد را تغییر دهند.
تصمیم‌گیرنده‌ای که سود زیاد در پی دارد را انتخاب کنید
در اغلب مدل‌های کسبوکار، تصمیم‌های کلیدی توسط اشخاصی گرفته می‌شود که سود کمتری نسبت به دیگران دارند. به عنوان مثال، مشتریان یک شرکت که در هنگام خرید محصولات شرکت، سود کمتری نسبت به شرکت کسب می‌کنند.
چرا تصمیم‌گیرندگان کلیدی اینکه چه انجام می‌دهند را انتخاب می‌کنند؟
هنگامی که تصمیم‌گیرندگان به خلق ارزش در کنار یکدیگر می‌پردازند، باید بتوانند اهداف خصوصی را بدون آسیب‌رساندن به زنجیره ارزش‌هایشان دنبال کنند. بنابراین، اغلب نوآوری مدل کسب و کار به تعدیل انگیزه‌های تصمیم‌گیرندگان می‌پردازند. سه روش برای انجام این کار وجود دارد:
تغییر جریان درآمد
تغییر جریان درآمد به سمت هم‌سویی با منافع افراد صاحب منفعت که خواهان تصمیم‌گیری هستند تا بتوانند بهترین کار را به دور از ابهام انجام دهند، بسیار کارآمد است. تعیین استانداردهای عملکردی معقول و ایجاد معیارهای مناسب مثلاً برای یک شرکت هواپیمای جدید که متکی بر فناوری‌ها و مواد پیشرفته است، دشوار خواهد است. علت آن هم به مجهولاتی که در این پروسه موجود هستند، باز می‌گردد.
همگام‌سازی افق‌های زمانی
به طور کلی، منبع یابی متکی بر آیین‌های مناقصه رقابتی که قیمت‌های پایین و کیفیت متوسط اما قابل قبول را تضمین کند، کاری دشوار است. ممکن است ارائه‌دهنده منتخب کسبوکار برای مدت نسبتاً کوتاهی برنده شود و سپس از پروسه کنار گذاشته شود. البته، با افزایش منابع خارج از کشور، این مدل نقص‌هایی ارائه می‌دهد. در ضمن، تأمین‌کنندگان مواد، کنترل کیفیت و قابلیت اطمینان مواد را کاهش می‌دهند. بدتر از آن، مواردی نظیر جعل محصول و کالاها است. و از آنجایی که منبع اغلب معاملات یک بار نتیجه بخش بوده است، ارائه دهندگان با عواقب بدی که شرکت‌های چندملیتی در برندهای خود ایجاد می‌کنند روبهرو شده‌اند.
ادغام مشوق‌ها
شرکت‌های بدون واسطه قابل اعتماد می‌توانند ترتیبات قراردادی و سیستم‌های مدیریتی برای به حداکثر رساندن نتیجه توافقات خود ایجاد کنند. در واقع، این همان چیزی است که جز یکی از امیدوارکننده‌ترین اصلاحات در حوزه مراقبت‌های بهداشتی ایالات متحده قرار می‌گیرد.
در ضمن، باید گفت دستیابی به یکپارچگی کامل بی‌اهمیت نیست. اغلب سازمان‌ها نسبت به انجام اغلب فعالیت‌هایی تردید دارند که خارج از صلاحیت‌های اصلی آنها باشد. بنابراین، ما تمایل داریم این مسئله را به عنوان آخرین راه‌حل در نظر بگیریم که فقط زمانی که دیگر رویکردها کافی نباشند، قابل استفاده است. همچنین، با استفاده از این چارچوب‌ها میتوان از هر مدیر با تجربه برای نوآوری مدل کسب و کار و خلق یک مدل کسبوکار و بهتر کمک گرفت. در ضمن، شرکتها می‌توانند از این چارچوب برای خلق فرایندهای نوآورانه و سیستماتیک‌تر استفاده کنند. در واقع، اختراع مجدد مدل کسبوکار به‌جای مجموعه‌ای از رویدادهای منزوی و متمرکز درونی، به فرایندی پیوسته و فراگیر تبدیل می‌شود. در ضمن، هنگامی که این کار انجام می‌شود، یک مزیت رقابتی پایدار خلق می‌شود.
پاسخ‌ها