چگونه مدیران تبدیل به رهبرانی موثر می‌شوند؟

خلاصه

تبدیل مدیران به رهبران گاه بسیار دشوارتر از زمانی است که آن ها برای اولین بار مدیر یک شرکت می‌شوند و چالش‌های خاص خودش را دارد. تغییرات مدیریتی اندکی هستند که سخت‌تر از انتقال از رهبری یک کارکرد به رهبری کل سازمان برای اولین بار باشند. مقیاس و پیچیدگی کار به شکل چشمگیری افزایش می‌یابد به شکلی که می‌تواند مدیران را پریشان و نامطمئن کند. قرار گرفتن در بالاترین جایگاه واقعاً متفاوت است. اما دقیقاً چطور؟ متخصص ارتقای شغلی مایکل.دی.واتکینز طی یک سری مصاحبه با منتورهای مدیران، متخصصین نیروی انسانی و رهبران بخش‌هایی که تازه منصوب شده‌اند، این موضوع را بررسی کرده است.

آن چه دریافت این بود که در این نقطه چرخش مهم، مدیران باید مجموعه هوشمندانه‌ای از تغییرات را در مها‌رت‌ها و تمرکز خود بر رهبری به کارگیرند. واتکینز این مجموعه را هفت تغییر تکان‌دهنده می‌نامد. رهبران جدید تشکیلات باید از متخصص بودن به سمت کلی‌نگری؛ از تجزیه‌وتحلیل داده‌ها به سمت یکپارچه‌سازی منابع مختلف؛ و از پیاده‌سازی تاکتیک به سمت توسعه استراتژی حرکت کنند. آنان همچنین باید خود را از بنّا به معماران سازمان؛ از حلّال مسائل به تعیین کننده برنامه‌کاری؛ از جنگنده‌ای که به دنبال زدن رقیبان است به دیپلماتی که با طیف گسترده‌ای از ذی‌نفعان سروکار دارد تبدیل کنند. در آخر مدیران باید از بال‌ها و جناحین خارج شوند و به در مرکز صحنه و زیر پروژکتور بودن عادت کنند.

مدیران برای انجام این تغییر باید فوراً برخی قابلیت‌ها را به دست آورند. و گرچه چیزهایی که آن‌ها را ترفیع داده است ممکن است دیگر کافی نباشد،‌ گام‌هایی هست که خود یا سازمانشان می‌توانند بردارند تا آن‌ها را برای موفقیت آماده کند.

هارالد (که این اسم واقعیش نیست)، مدیری پرپتانسیل با 15 سال تجربه در یکی از شرکت‌های رهبر بازار در بخش شیمیایی اروپا است. او کار خود را به عنوان معاون مدیر محصول در واحد پلاستیک آغاز کرد و به سرعت برای کمک در تأسیس مرکز کسب‌وکار آسیایی جدید شرکت به هنگ‌کنگ منتقل شد. با اوج گرفتن فروش در آن‌جا، خیلی زود به جایگاه مدیر فروش ترقی یافت. سه سال بعد او با عنوان مدیر بازاریابی و فروش اروپا، خاورمیانه و آفریقا به اروپا برگشت و سرپرستی گروهی از 80 نفر افراد حرفه‌ای را بر عهده گرفت. او در ادامه این رشته موفقیت‌ها، به عنوان معاون بازاریابی و فروش بخش پلی‌اتیلن ترفیع درجع یافت که مسئول چندین خط محصول، خدمات مرتبط و حدود 200 نفر از کارکنان بود.

همه تلاش و کار هارالد در انتصاب او به عنوان مدیر بخش صمغ پلاستیک شرکت به اوج رسید، کسب‌وکاری با بیش از 3000 کارمند در سرتاسر جهان. شرکت کاملاً آگاهانه او را جهت مدیریت کسب‌وکاری کوچک اما پر رونق با تیمی قوی انتخاب کرده بود. ایده این بود که فرصتی به او داده شود تا فراتر از مدیریت فروش و بازاریابی رفته، و کل یک کسب‌وکار را اداره کند، بیاموزد چگونه با کمک تیم باتجربه‌ترش بتواند یک واحد را اداره کند، و مهارت‌های رهبری خود را در شرایطی خالی از مسائل پیچیده یا بحران به سطح بالاتری ارتقا دهد. این طراحی بی‌نقص به نظر می‌رسید، ولی هارالد چند ماه پس از انتصاب در این موقعیت به سختی در حال دست‌وپا زدن بود.

ستاره‌های پرفروغ زیادی همچون هارالد زمانی که از مدیریت یک کارکرد به رهبری تشکیلات انتقال می‌یابند و برای اولین بار مسئولیت سود و زیان و سرپرستی مدیران کارکردی در تمام سازمان را بر عهده می‌گیرند، دچار لغزش می‌شوند. واقعاً در بالاترین سطح بودن متفاوت است. برای این‌که بدانید من چگونه نگاهی عمیق به این نقطه پیچ حیاتی انداخته‌ام باید بگویم که با بیش از ۴۰ مدیر از جمله مدیرانی که پتانسیل استعداد زیادی از خود نشان داده بودند، کارکنان ارشد منابع انسانی و افرادی که به تازگی برای اولین بار به رهبری سازمانی رسیده بودن مجموعه مصاحبه‌ای را انجام دادم.

آن‌چه دریافتم این است که برای انجام موفق این انتقال، مدیران باید مجموعه هوشمندانه‌ای از تغییرات را در تمرکز و مهارتهای رهبری خود ایجاد کنند که من آن را هفت تغییر تکان‌دهنده نامیده‌ام. آنان باید بیاموزند از متخصص به کلی‌نگر، از تحلیل‌گر به یکپارچه‌ساز، از بنّا به معمار، از حلال مسائل به تعیین کننده دستورکار، از جنگنده به دیپلمات و از عضو پشتیبان به نقش رهبرانی موثر تغییر کنند. هارالد همچون بسیاری از هم‌نوعانش، در انجام بیشتر این تغییرات مشکل داشت. برای این که ببینید چه چیز این تغییرات را این‌قدر مشکل می‌کند، بیایید او را در انجام هر یک از این موارد دنبال کنیم، در حالی که با شگفتی‌های اعصاب خردکنی روبه‌رو می‌شود، مفروضات بدون تضمینی انجام می‌دهد، خواسته‌های کاملاً جدیدی از زمان و تصوراتش را متحمل می‌شود، تصمیماتی را در ناآگاهی می‌گیرد و از اشتباهاتش درس می‌گیرد.

مراحل گذار از مدیریت و تبدیل شدن به رهبرانی موثر

متخصص به کلی‌نگر

اولین چالش هارالد تغییر از رهبری یک کارکرد واحد، به سرپرستی مجموعه کاملی از عملکردها بود. در این دو ماه اول، این تغییر باعث شد درباره تواناییش در قضاوت صحیح، احساس ناهماهنگی و اعتماد به نفس پایین پیدا کند. و بنابراین در یک تله قدیمی افتاد (مدیریت بیش از حد کارکردی که خوب بلد بود و توجه کم به کارکردهای دیگر). از شانس خوب هارالد، این امر زمانی که معاون منابع انسانی بازخورد صریحی درباره روابطش با معاون فروش و بازاریابی به او داد کاملاً روشن شد: «تو داری کلر رو دیوانه می‌کنی. باید کمی فضا بهش بدی».

تمایل هارالد برای ماندن در منطقه راحتی کارکردیش واکنش قابل فهمی به استرس‌های انتقال به نقشی وسیع‌تر است. عالی می‌شد اگر مدیران جدید سازمانی، متخصص سطح جهانی در همه کارکردهای کسب‌وکار بودند، اما قطعاً آن‌ها این خصوصیت را ندارند. در برخی موارد آنان با چرخش در کارکردهای مختلف سازمانی یا کار کردن در پروژه‌های میان‌بخشی تجربیاتی اندوخته‌اند، که قطعاً کمک کننده است. (در نوار کناری «نحوه تربیت مدیران سازمانی قوی» را مشاهده کنید.) اما واقعیت این است مدیرانی که قبلا‌ متخصص بوده‌اند هنگام انتقال به رهبری سازمانی باید به سرعت به کلی‌نگرانی تبدیل شوند که به قدر کافی درباره همه کارکردهایی که کسب‌‌وکارشان را می‌گرداند اطلاع داشته باشند.

چه مقدار «کافی» است؟ رهبرانی موثر و سازمانی باید بتوانند: ۱. تصمیماتی بگیرند که برای کسب‌وکار به عنوان یک کل واحد خوب باشد و ۲. استعدادها و توانایی تیم‌شان را ارزیابی کنند. برای انجام هر دوی این کارها باید بدانند که کارکردهای سازمانی زیرفرهنگ‌های مدیریتی مجزایی هستند، که هر یک مدل‌های ذهنی و زبان خود را دارند. مدیران مؤثر روش‌های مختلفی که کارکنان در امور مالی، بازاریابی، امور اجرایی، منابع انسانی و تحقیق و توسعه با مسائل کسب‌وکار مواجه می‌شوند و ابزاری که هر یک به کار می‌گیرند (تنزیل جریان نقدی، تقسیم‌بندی مشتریان، جریان پردازش، برنامه‌ریزی موفقیت،‌ فرآیند مرحله و ومواردی از این قبیل)  را درک می‌کنند. رهبرانی موثر باید قادر باشند به زبان هر یک از کارکردها سخن بگویند و در صورت لزوم این زبان‌ها را برای بخش‌های دیگر تفسیر کنند. و مدیران به نحوی حیاتی باید سوال‌های صحیحی که باید پرسیده شود و مقیاس‌های درستی که برای ارزیابی و به‌کارگیری افراد در مدیریت حیطه‌هایی که در آن تخصص ندارند به کار می‌رود، آشنا باشند.

خبر خوب برای هارالد این بود که علاوه بر انتصابش در واحدی با بازدهی بالا، شرکتشان سیستمی قوی برای ارزیابی استعداد و توانایی در کارکردهای کلیدی داشت. این شامل سیستم‌هایی قوی برای بررسی عملکرد و بازخورد ۳۶۰ درجه و جمع‌آوری اطلاعات از کارکردهای مختلف سازمانی بود. برای نمونه رؤسای بخش‌های مالی و منابع انسانی او، در حالی که مستقیماً به او گزارش می‌دادند،‌ روابط گزارش دهی نقطه به نقطه‌ای با بخش مربوطه سازمانی خود نیز داشتند،‌که به با ارزیابی و توسعه خود به هارالد کمک می‌کردند. بنابراین او منابع زیادی داشت که بفهمد «عالی بودن» برای هر کارکرد به چه معناست.

شرکت‌ها با سرمایه‌گذاری مستقیم در ایجاد طرح‌های ارزیابی استاندارد برای هر بخش کارکردی، می‌توانند اطمینان حاصل کنند که مدیران سازمانی هر چه سریع‌تر از وضعیت سر در می‌آورند. اما مدیران مشتاق سازمانی، حتی اگر سازمانشان چنین سیستمی نداشته باشد، می‌توانند خود را با ایجاد رابطه با همکاران شاغل در بخش‌های کارکردی دیگر و اشتیاق به یادگیری از آنان (مثلا در مقابل دادن دیدگاه‌هایی در مورد کارکردهایشان) آماده کنند تا بتوانند قالب‌های خود را آماده کنند.

تحیل‌گر به یکپارچه‌ساز

نخستین مسئولیت رهبران کارکردی به‌کارگیری، توسعه و مدیریت افرادی است که بر عمق تحلیل روی فعالیت‌های خاصی از کسب‌وکار تمرکز دارند. کار مدیر سازمانی مدیریت و یکپارچه‌سازی دانش به دست آمده از این تیم‌های کارکردی برای حل مسائل مهم سازمانی است.

هارالد خیلی زود خود را در دست به گریبان این تغییر دید و می‌خواست بسیاری از نیازهای رقابتی کسب‌وکار را حل کند. مثلاً معاونان فروش و بازاریابیش می‌خواستند به شکل تهاجمی محصول جدیدی به بازار عرضه کنند در حالی که مسئول اجرایی نگران بود تولید نتواند آن قدر سریع افزایش یابد که با سناریوهای مورد نیاز کارکنان فروش تطابق یابد. تیم هارولد انتظار داشتند او نیازهای بخش تولید کسب‌وکار (اجرایی) را با نیازهای بخش فروش و بازاریابی به تعادل برساند،‌ بداند چه زمانی بر نتایج فصلی کسب‌وکار تمرکز کند (امور مالی) و چه زمانی روی آینده سرمایه‌گذاری کند (تحقیق و توسعه)، تصمیم بگیرد چه میزان توجه به امور اجرایی اختصاص دهد و چه میزان به نوآوری، و تصمیمات بیشتری از این نوع اتخاذ کند.

بار دیگر، مدیران اجرایی نیازمند دانش راجع به کارکرهای مختلف هستند تا بتوانند چنین مشکلات رقابتی را حل کنند، اما این کافی نیست. مهارت‌هایی که لازم است کمتر به تحلیل مربوط می شود و بیشتر به فهم این که چگونه بده بستان لازم را بین فعالیت‌ها انجام دهیم و دلایل این تصمیات را توجیه نماییم بستگی دارد. در این جا نیز، تجربیات پیشین با تیم‌های میان بخشی یا توسعه محصول جدید می‌تواند به مدیران سازمانی تازه منصوب شده کمک خوبی بکند همچنین  داشتن تجربه کارآموزی به عنوان سرپرست کارکنان یا مسئول اجرایی نیز می‌تواند کمک کننده باشد. اما در نهایت، همان‌گونه که هارالد فهمید، هیچ جایگزینی برای تصمیم‌گیری واقعی و یادگرفتن از نتایج آن وجود ندارد.

هیچ جایگزینی برای تصمیم‌گیری واقعی و یادگرفتن از نتایج آن وجو ندارد.

طراح تاکتیک به استراتژیست

هارالد در اولین ماه‌‌ها خود را در جزئیات کوچک کسب‌وکار انداخت. تاکتیکی بودن اغواگر بود. فعالیت‌ها خیلی سخت و نتایج بسیار فوری بودند. در نتیجه، او خود را در جریان روزانه شرکت در جلسات، گرفتن تصمیمات و به جلو راندن پروژه‌ها غرق کرد.

البته، مشکل این کار، این بود که بخش اصلی نقش جدید هارالد این بود که مدیر راهبردی واحد جدید که مدیریت می‌کرد باشد. برای این کار باید بسیاری از جزئیات را رها می‌کرد و ذهنش و زمانش را برای تمرکز بر مسائل سطح بالاتر آزاد می‌کرد. کلی‌تر اینکه باید ذهنیتی راهبردی را به کار می‌گرفت.

رهبران قوی تاکتیکی چگونه یاد می‌گیرند چنین ذهنیتی را پرورش دهند؟ با پرورش سه مهارت: تغییر سطح، شناخت الگو، و شبیه‌سازی ذهنی. تغییر سطح توانایی حرکت شناور در میان سطوح تحلیل برای فهم این است که چه وقت بر روی جزئیات تمرکز کنیم، چه موقع بر تصویر بزرگتر متمرکز شویم و چگونه این دو با هم مرتبط هستند.  شناخت الگو توانایی تشخیص روابط مهم سطحی و دیگر الگوهای مهم در کسب‌وکار پیچیده و محیط آن است، به شکلی که سیگنال را از نویز تشخیص دهیم. شبیه‌سازی ذهنی توانایی فهم این است که عوامل بیرونی (رقبا، قانون گذاران، رسانه، اعضای کلیدی جامعه) چگونه به آن‌چه انجام می‌دهید پاسخ می‌دهند، این که اقدامات و واکنش‌های آن‌ها را پیش‌بینی کنید تا بتوانید بهترین کار را برای انجام انتخاب کنید. برای نمونه، طی اولین سال مدیریت هارالد رقیبی آسیایی ماده‌ای ارزان قیمت‌تر را برای محصولی رزینی که واحد او می‌ساخت معرفی کرد. هارالد نه‌ تنها لازم بود این تهدید فوری را بررسی کند، بلکه باید به شکل جامع می‌اندیشید که هدف این رقیب در آینده چه می‌تواند باشد. آیا رقیب آسیایی می‌خواست این محصول ارزان را برای ایجاد رابطه قوی با مشتری استفاده کرده و به شکل فزاینده‌ای طیف وسیعی از محصولات را عرضه کند؟ اگر این طور می‌بود واحد هارالد چه گزینه‌هایی را باید برای اجرا انتخاب می‌کرد؟ این سؤالاتی نبود که او به عنوان رئیس فروش و بازاریابی مسئول رسیدگی به آن‌ها باشد. در نهایت، او پس از تجزیه‌وتحلیل اقدامات مختلف اجرایی با تیم ارشدش، تصمیم گرفت قیمت‌ها را کاهش دهد و از برخی سودهای فعلی دست بکشد تا از دست دادن سهم بازار خود را آهسته‌تر کند، کاری که از آن پشیمان نمی‌شد.

آیا کسانی که راهبری فکر می‌کنند ساخته می‌شوند یا این‌گونه متولد می‌شوند؟ پاسخ این است که هر دو. شکی نیست که تفکر استراتژیک، مانند هر مهارت دیگری، با تمرین بهبود می‌یابد. اما توانایی تغییر از طریق سطوح مختلف تحلیل،‌ شناخت الگو و ساخت مدل ذهنی نیازمند نوعی گرایش ذاتی است. یکی از تناقضات توسعه مدیریت این است که افراد غالباً با دفاع و تکل مسائل به سطوح کارکردی ارشد ترفیع می‌یابند اما کارکنانی با استعداد راهبردی ممکن است در سطوح پایین با مشکل مواجه شوند زیرا کمتر بر جزئیات تمرکز دارند. نیروهایی داروینی می‌تواند متفکران راهبردی را خیلی زود به خارج از راهروهای توسعه و پرورش غربال کند، اگر شرکت‌ها سیاست‌های روشنی برای شناسایی و تا حدی حمایت از آن‌ها در سطوح اولیه شغلی‌شان به کار نگیرند.

بنا به معمار

بیشتر اوقات، اعضای ارشد اجرایی درکار طراحی سازمانی بدون اجازه خرابکاری می‌کنند که به مشکل منجر می‌شود. آنان به اولین نقش سطح سازمانی خود می‌آیند درحالی که تمایل دارند رد پای خود را باقی بگذارند و سپس آن عناصر سازمان که تغییر آن‌ها نسبتاً آسان به نظر می‌رسد (مانند استراتژی یا ساختار) را بدون فهم کامل اینکه تغییرشان چه اثری بر کل سازمان خواهد داشت، نشانه می‌گیرند.

مثلاً هارالد چهار ماه پس از شروع مدیریتش نتیجه گرفت که لازم است در کسب‌وکار تغییر ساختار ایجاد کند تا بیشتر بر مشتریان و کمتر بر خطوط تولید تمرکز کنند. برای او به عنوان رئیس سابق فروش و بازاریابی طبیعی بود که به این شکل فکر کند. به چشم او واضح بود که کسب‌وکار بیش از حد به توسعه محصول و کارکردها متمرکز شده و ساختار آن میراثی منقضی شده از زمانی است که واحد ایجاد شده و رشد کرده است. بنابراین زمانی که طرح پیشنهادی تغییر ساختارش ابتدا با سکوت مرگباری از جانب تیمش مواجه شد و سپس با مخالفتی پرسروصدا روبرو گشت، شگفت زده شد. به سرعت مشخص شد که ساختار موجود در این بخش موفق به شکلی پیچیده و پنهان با فرآیندهای و بنیان مستعد آن مرتبط است. برای نمونه برای فروش مواد شیمیایی شرکت، کارکنان فروش باید سطح عمیقی از دانش محصول و توانایی مشاوره دادن به مشتریان در درخواست‌ها را می‌داشتند. انتقال به رویکرد تمرکز بر مشتری آنان را ملزم می‌کرد طیف وسیع‌تری از محصولات پیچیده را بفروشند که نیازمند حجم عظیمی از تخصص‌های جدید می‌بود. بنابراین گرچه رفتن به سمت ساختار متمرکز بر مشتری احتمالاً مزایایی داشت، بده-‌بستان‌های مشخصی باید مورد ارزیابی قرار می‌گرفت. مثلاً پیاده‌سازی نیازمند تغییر بسیار در فرآیندها و سرمایه‌گذاری بیشتر روی آموزش مجدد کارمندان بود. این تغییرات نیازمند تفکر و تحلیل بسیاری بود.

با ارتقای رهبران به سطوح سازمانی، آنان مسئول طراحی و تغییر معماری سازمان، راهبرد، ساختار، فرآیندها، و بنیان‌های مهارتی می‌شوند. آنان برای اینکه معماران سازمانی موثری باشند، باید به شکل سیستمی فکر کنند. باید بفهمند که عناصر کلیدی سازمان چگونه با هم چفت می‌شون و (آن‌گونه که هارالد زمانی اندیشید) معتقد نباشند  که می‌توانند عنصری را بدون فکر کردن به نتایجش برای همه افراد دیگر تغییر دهند. هارالد این را به سخت‌ترین شکل یاد گرفت، زیرا هیچ‌ چیز در تجربه او به عنوان مدیر کارکردی فرصت این را به او نداده بود که به سازمان به صورت یک سیستم فکر کند. او تجربه‌ای با تغییرات سازمانی بزرگ هم نداشت که دیدگاه‌هایی این چنینی را مشاهده کند.

هارالد در این مورد یک فرد نوعی بود: رهبرانی موثر از نوع سازمانی باید اصول تغییرات سازمانی و مدیریت تغییر از جمله مکانیک طراحی سازمان، اصلاح فرآیند کسب‌وکار و مدیریت تحول را بدانند. در حال حاضر عده کمی از مدیران هستند که در این زمینه‌ها آموزش رسمی دیده باشند که باعث می‌شود بیشتر مدیران دانش و ابزار لازم برای این‌که به معمار سازمان خود تبدیل شوند یا حتی مشتری آموزش دیده کار متخصصین توسعه سازمانی باشند را ندارند. این جا هارالد بار دیگر خوش‌شانس بود که کارکنانی باتجربه داشت که مشورت قانع‌کننده‌ای درباره وابستگی‌های بسیار میان‌بخشی که قبلاً در نظر نگرفته‌ بود به او دادند، و هارالد می‌توانست به آنان تکیه کند. البته که همه رهبران سازمانی جدید این‌قدر خوش‌شانس نیستند. اما اگر سازما‌ن‌هایشان روی فرستادن آن‌ها به برنامه‌های آموزشی مدیریتی که تغییرات سازمانی را آموزش می‌دهند سرمایه‌گذاری کرده باشند، بهتر برای این تغییرات آماده خواهند بود.

حل کننده مسائل به تعیین کننده دستور کار

بسیاری از مدیران به خاطر قدرت حل مسئله‌شان به سطوح ارشد ترفیع یافته‌اند. اما زمانی که این افراد به رهبران سازمانی تبدیل می‌شوند باید کمتر روی حل مسئله تمرکز کنند و بیشتر بر این تمرکز یابند که سازمان باید به کدام مسائل بپردازد.

برای انجام این کار، هارالد باید طیف وسیعی از فرصت‌ها و تهد‌یدهایی که در مقابل کسب‌وکارش قرار داشت را درک می‌کرد، و توجه تیمش را فقط بر روی مهم‌ترین موارد متمرکز می‌کرد. او همچنین باید «فضاهای سفید» (مسائلی همچون تنوع که به سادگی در یک کارکرد جای نمی‌گیرند اما هنوز برای کسب‌وکار مهم اند) را شناسایی می‌کرد.

تعداد مسائلی که اکنون هارالد باید در نظر می‌گرفت سرگریجه آور بود. زمانی که او بخش فروش و بازاریابی را اداره می‌کرد، تا حدی درک کرده بود که اولویت بندی همه مسائلی که هر روز، هر هفته و هرماه، بر سر مدیران سازمان می‌ریزد چه قدر مشکل است. اما هنوز از مقیاس و پیچیدگی برخی از مسائل در سطح خود شگفت‌زده بود. او مطمئن نبود چگونه باید زمان خود را تخصیص دهد و خیلی زود احساس کرد باری بیش از حد بر عهده اوست. می‌دانست باید مسائل بیشتری را به دیگران تفویض کند، اما هنوز به شکل شفاف نمی‌دانست کدام وظایف و تکالیف را می‌تواند بدون مشکل به دیگران واگذار کند.

باید از شدت توجه در مرکز صحنه و نیاز به این که تقریباً به شکل دائمی گارد خود را نگه‌دارید شگفت زده باشد.

مهارت‌هایی که به عنوان رهبر کارکردی آموخته بود (تخصص در فنون و ابزارهای فروش و بازاریابی، فوت‌وفن‌های سازمانی، و حتی توانایی بسیج کردن استعدادها و ترویج کار تیمی) کافی نبود. او برای مشخص کردن این‌که تیمش باید بر چه مسائلی تمرکز کند (یعنی تعیین دستورکار) باید یاد می‌گرفت در محیطی بسیار نامطمئن‌تر و مبهم‌تر از آن‌چه به آن عادت داشت راه خود را بیابد. او همچنین باید یاد می‌گرفت اولویت‌ها را به روش‌هایی انتقال دهد که سازمانش می‌توانست به آن‌ها پاسخ دهد. هارالد با در نظر گرفتن سابقه‌اش در فروش و بازاریابی، کمتر با فهماندن دستورکار خود به مشکل خورد. چالش برای او این بود که دستورکار چه باید باشد. او تاحدی باید از تجربیاتش می‌آموخت، اما در این‌جا نیز اعضای تیمش با درخواست از او برای دادن راهکار درباره مشکلاتی که می‌دانستند باید درنظر گرفته و بررسی کند به کمکش آمدند. هارالد همچنین می‌توانست بر فرآیند برنامه‌ریزی سالانه سازمان تکیه کند، که ساختاری برای تعریف اهداف اساسی برای واحدش فراهم می‌کرد.

جنگنده به دیپلمات

هارالد در در نقش پیشینش، ابتدائا بر رهبری سربازان برای شکست رقبا تمرکز داشت. اما حالا خود را در حال صرف میزان زمان شگفت‌انگیزی جهت تحت تأثیر قرار دادن افرادی از حوزه‌های بیرونی چون قانون‌گذاران، رسانه‌ها، سرمایه‌گذاران و سازمان‌های مردم نهاد می‌دید. کارکنان پشتیبانیش با تقاضا برای وقت ملاقات با او بمباران شده بودند: آیا او می‌تواند در گردهمایی‌های صنعتی یا دولتی با پشتیبانی بخش‌های دولتی شرکت کند؟ آیا تمایل دارد در مصاحبه‌ای با دبیر یکی از نشریات پیشتاز در کسب‌وکار شرکت کند؟ آیا می‌تواند با گروهی کلیدی از سرمایه‌گذاران سازمانی دیدار کند؟ او با برخی از این گروه‌ها آشنایی داشت. اما با برخی هیچ آشنا نبود. اما آن‌چه برای او کاملاً تازه بود، مسئولیتش نه تنها در تعامل با ذی‌نفعان مختلف بلکه تعامل به شکلی کنشگرانه برای پاسخ به دغدغه‌های آن‌ها بود به طوری که این دغدغه‌ها با منافع سازمان در آمیخته بود. تجربه قبلی کم هارالد او را چندان برای این‌که دیپلماتی سازمانی باشد آماده نکرده بود.

دیپلمات‌های سازمانی موثر چه می‌کنند؟  آن‌ها از ابزارهای دیپلماسی (مذاکره، متقاعدسازی ، مدیریت تعارض و ایجاد اتحاد) برای شکل دهی محیط بیرونی کسب‌وکار برای حمایت از اهداف راهبردی‌ خود استفاده می‌کنند. آن‌ها معمولاً در این فرآیند خود را مشغول همکاری با افرادی می‌بینند که هر روزه در بازار با آن‌ها به شکل تهاجمی به رقابت می‌پرداختند.

برای انجام صحیح این کار، رهبرانی موثر از نوع سازمانی باید طرز فکر جدیدی اختیار کنند تا به دنبال روش‌هایی بگردند که بتوان منافع را همسو کرد، فهمید تصمیمات چگونه در انواع سازمان‌های مختلف اتخاذ می‌شوند، و راهبردهای مؤثری را برای تحت تأثیر قرار دادن دیگران توسعه داد. آن‌ها همچنین باید بدانند چگونه کارکنان مدیریتی که قبلاً هرگز مورد نظارت قرار نگرفته‌اند یعنی کارکنان در کارکردهای پشتیبان کلیدی همچون امور دولتی، ارتباطات سازمانی را به کار گیرند. آنان همچنین باید بدانند که اقدامات این کارکنان افق بلندتری نسبت به کسب‌وکار موجود و تمرکز آن بر نتایج فصلی یا حتی سالانه دارد. اقداماتی چون کارزاری برای شکل دهی به توسعه مقررات سازمانی می‌تواند سالها طول بکشد تا به نتیجه برسد. مدتی طول کشید تا هارالد این را بفهمد، کارکنانش به او آموختند که چه‌طور با سختی و زحمت در طول مدتی مدید مسائل را مدیریت کرده‌اند و چگونه به صورت دوره‌ای زمانی که کسی حواسش به موضوع نبوده نتایج را از دست داده‌اند.

عضو پشتیبان تیم پشت صحنه به بازیگر نقش اصلی

در آخر، رهبر سازمانی بودن به معنی حرکت به مرکز صحنه زیر نور پررنگ پروژکتور است. شدت توجه و این که تقریباً همیشه باید گارد خود را نگه می‌داشت هارالد را شگفت زده کرده بود. او از فهمیدن میزان اهمیتی که افراد نسبت به گفته‌ها و اقدامات او قائل می‌شدند دچار شگفتی شد. مثلاً مدت کمی پس از این‌که به این شغل رسید با معاون تحقیق و توسعه خود دیدار کرد و درباره نوعی بسته‌بندی برای یکی از محصولات موجود ابراز عقیده کرد. دو هفته بعد گزارش امکان‌سنجی مقدماتی آن روی میزش بود.

این تغییر تا حدی به خاطر تأثیرگذاری بسیار شدیدتر به عنوان یک الگو است. مدیران در همه سطوح تا حدی الگو هستند. اما در سطح سازمانی، تأثیرگذاری آن‌ها چند برابر می‌شود، زیرا همه برای گرفتن دیدگاه، الهام‌بخشی و گرفتن سرنخ برای رفتارها و اقدامات «صحیح» به آن‌ها می‌نگرند. خوب یا بد، سبک‌‌های شخصی تغییرات رهبران به دیگران منتقل می‌شود، چه کارکنان به صورت مستقیم شاهد آن باشند یا به صورت غیرمستقیم از طریق گزارشهایشان به سطوح پایین‌تر منتقل شده و از طریق سازمان به سطوح پایین‌تر سازمانی برسد. واقعاً نمی‌توان از این اثر جلوگیری کرد، اما رهبران سازمانی می‌توانند شدت آن را با پرورش خودشناسی بیشتر و گذاشتن زمان برای افزایش یکدلی با نظرات زیردستان کاهش دهند. بالاخره، از زمانی که خود آن‌ها جزء زیردستان بوده‌اند و چنین تأثیراتی را از روسایشان می‌گرفتند، زمان زیادی نگذشته است.

سؤال دیگری که باقی می‌ماند این است که در عمل رهبری گروه بزرگی از افراد به چه معناست؟ چگونه دیدگاهی مجاب‌کننده تعریف کنیم و آن را به شکلی الهام بخش به اشتراک بگذاریم؟ هارالد از قبل فردی با ارتباطات قوی بود که به فروش ایده‌ها همراه با محصولات عادت داشت، اما هنوز نیاز داشت (گرچه شاید کمتر از هم‌پایگانش) افکارش را در این رابطه مرتب کند. او در شغل قبلی خود تعداد قابل توجهی از کارکنان را اداره کرده بود،‌ گرچه گه‌گاه تک‌تک، اما با کارکنانش در تماس بود. اما حالا که سرپرستی بیش از 3000 نفر که در جای‌جای این کره خاکی پراکنده بودند برعهده داشت، این کار واقعاً غیرممکن بود. زمانی که با تیم خود برای ایجاد استراتژی سالانه کار می‌کرد نتایج این امر روشن‌تر شد. وقتی که زمان انتقال این استراتژی به سازمان رسید، فهمید که نمی‌تواند خودش خیلی ساده بیرون برود و این ایده را ارائه کند و به اصطلاح بفروشد. او باید از طریق گزارش‌های مستقیمش بیشتر کار می‌کرد و کانال‌های دیگری چون ویدئو را برای انتشار در جهان به کار می‌گرفت. پس از بازدید از بیشتر ساختمان‌های واحد، هارالد همچنین نگران شد که هرگز قادر نخواهد بود بفهمد در خطوط مقدم این واحد چه می‌گذرد. بنابراین به جای این که در زمان بازدیدها فقط با رهبران دیدار کند، دیدارهایی در هنگام صرف ناهار با گروههای کوچک کارکنان خط مقدم کسب‌وکار برگزار کرد و بحث‌های آنلاینی را با گروه‌هایی از این کارکنان خط مقدم شرکت ترتیب داد که در این دیدارها کارکنان می‌توانستند راجع به شرکت اظهار نظر کنند.

این هفت نوع تغییر در بیشتر موارد شامل انتقال از بخش چپ مغز یعنی تفکر تحلیلی به سمت راست مغز یعنی طرز فکر مفهومی است. اما این به این معنا نیست که رهبران سازمانی هرگز وقتی صرف تاکتیک‌ها یا موارد کارکردی نمی‌کنند. اما باید دانست که وقت بسیار بسیار کمتری را صرف مسئولیت‌هایی که قبلاً در نقش‌های قبلی‌شان به آن‌ها عادت کرده بودند می‌کنند. در واقع، معمولاً کمک کننده خواهد بود اگر رهبران سازمانی فرد دیگری (مسئول کارکنان، مسئول ارشد اجرایی یا مدیر پروژه) را برای تمرکز بر اجرا برگزینند، و با این کار زمان خود را برای نقش جدیدشان آزاد کنند.

برای هارالد داستان به خوبی پایان یافت. او خوش‌شانس بود که در شرکتی کار می‌کرد که به پرورش و توسعه رهبری اعتقاد داشت و کارکنان با تجربه‌ای داشت که قادر بودند و تمایل داشتند به او مشاوره‌ای مؤثر بدهند. پس علی‌رغم وجود دست‌اندازهای زیاد در طول جاده، کسب‌وکار به موفقیت‌هایش ادامه داد، و هارالد نهایتاً با گام‌هایی بلند به رهبری سازمانی رسید. سه سال بعد، از او خواسته شد حال که مجهز به همه این تجربه‌ها است واحدی بسیار بزرگتر و پر مسئله‌تر از سازمان را رهبری کند و چرخشی موفق ایجاد کرد. او درباره بازتاب گذشته خود می‌گوید: «مهارت‌هایی که شما را به جایی که اینک در آن هستید رسانده‌اند، ممکن است برای رساندن شما به جایی که می‌خواهید برسید کافی نباشند. این امر آن‌چه در گذشته انجام داده‌اید و دستاورهای پیشین شما را کم ارزش نمی‌کند، اما این مهارت‌ها همه چیزی نیستند که برای سفر دراز آینده‌ به آن نیاز دارید.»

منبع: HBR

بیشتر مطالعه کنید: ۸ ویژگی یک تیم نوآور و خلاق