کارآفرینی بین نسلی: احیای کسبوکارهای خانوادگی
کارآفرینی بین نسلی مطالعه کارآفرینی (به خصوص کارآفرینی سازمانی) در مشاغل خانوادگی است.
نسل جدید رهبران کسبوکارهای خانوادگی مانعی بزرگ بر سر راه دارند و آن ایجاد فرآیندهای نوآورانه برای رقابتی کردن کسبوکارهای خود است. نوآوری برای این سازمان‌های ارزش آفرین به دلیل نقش حیاتی که در اقتصاد دارند، مسئله‌ی مرگ و زندگی است.
هم‌زمان با آغاز تصدی جوانان بر مسند کسبوکارهای خانوادگی، می‌توان تصمیمات استراتژیک (راهبردی) جدیدی برای مقابله با چالش مشترک پیش روی این کسبوکارها اتخاذ کرد: حفظ روحیه کارآفرینانه‌ی موسس و در عین حال به روز رسانی فرآیندها، شرکا، تکنولوژی‌ها و محصولات شرکت. این تصمیمات راهبردی می‌توانند سازمان را احیا و جوان‌سازی کند تا بتواند با نیازهای تجاری دنیای امروز سازگار شود و رقابتی پایاپای با رقبای خود در بازار داشته باشد.
نگاهی به تکامل و تحولات کسبوکارهای خانوادگی در سطح جهان نشان‌دهنده‌ی اهمیت آنها در زمینه ایجاد شغل و ثروت در منطقه‌ی فعالیت آنها است. این کسبوکارها با وجود موانع زیادی که بر سراه خود دارند، به توسعه محلی کمک می‌کنند. اما در بیشتر موارد، همه‌ی آنها با چالش‌های اجتناب‌ناپذیری نیز مواجه می‌شوند که با تغییر نسل رهبران کسبوکار به وجود می‌آیند. چالش‌هایی که انواع دیگر سازمان‌ها و کسبوکارهای غیر خانوادگی با آنها روبرو نمی‌شوند. نحوه‌ی برخورد با این چالش‌ها باید متناسب با ویژگی‌های هر نسل باشد.
بازیگران جدید، سرمایه‌گذاری‌های جدید
مشاغل خانوادگی که به نوعی میراث موسس هستند به گروه جدیدی از رهبران منتقل شده‌اند که اغلب دیدگاه متفاوتی با اجداد و گذشتگان خود دارند. این کارآفرینان جوان به واسطه‌ی تمایل شدید برای کسب دست آوردهای جدید، توانایی نوآوری برای بهبود وضعیت فعلی و میل شدید به رشدهای سریع و بزرگ شناخته می‌شوند. همچنین تا حدودی انتظار می‌رود که آنها نوعی «تخریب خلاقانه» را با هدف بازنگری در فرآیندهای تولید برای افزایش رقابت ایجاد کنند.
مدل ذهنی آنها باعث می‌شود که مسائل را با دید کوتاه مدت بررسی کنند. اما هنگام تمرکز بر اهداف بلند پروازانه‌ی، آنها چشم‌انداز روشنی از آینده نیز دارند. اگر یک ویژگی وجود داشته باشد که کارآفرینان موفق را تعریف کند، وسواس آنها نسبت به نتایج است، و این احساس است که همیشه چالش جدیدی برای آنها ایجاد می‌کند. در این فضای سخت و طاقت فرسا، شرکت می‌تواند مدیرانی از خارج از سازمان به کار گیرد. در بسیاری از موارد، عاقلانه‌ترین تصمیم این است که اختیارات اداره‌ی کسبوکار به افراد حرفه‌ای خارج از خانواده تفویض شوند.
ارزش‌های خانوادگی، یک دارایی مهم (خوب یا بد)
یکی از ملزومات بقا در بازارهای رقابتی، نوآوری است. با این حال، کسبوکارهای خانوادگی یک هدف واقعی دارند که پایه و اساس بیشتر اقدامات آنها بوده و آن حفظ ارزش‌های خانوادگی است. خوب یا بد، این ارزش‌ها راه را برای هر سازمانی روشن می‌کنند، اگرچه بسیاری مجبور شده‌اند آنها را کنار بگذارند، به این دلیل که برای کسبوکار مضر هستند یا مانع رشد آن می‌شوند.
با این حال، از همان ابتدا برای شرکت‌های موفق این ارزش‌ها دارایی اصلی بوده‌اند، و نشان‌دهنده یک میراث تاریخی پر از حکایات و خاطرات غنی از همه کسانی هستند که به رشد کسبوکار کمک کرده‌اند. ارزش هایی مانند: استقلال، نوآوری، مدیریت ریسک، سودمندی و بهره‌وری و جسارت. با تکیه بر این اصول، کارآفرینی بین نسلی باید توسط نسل کنونی و آیند در اولویت باشد و ارتقا یابد. فرآیند احیای کسب و کار ممکن است شامل برخی از مراحل زیر باشد:
• ترتیب دادن کارگاه‌های آموزشی برای همه اعضای خانواده با موضوع چگونگی راه‌اندازی یک شرکت و ایجاد یک طرح کسب و کار برای همه‌ی اعضای خانواده، به امید این‌که افراد آینده نقاط روشن آینده‌ی سازمان را ببینند.
• سازماندهی انجمن ها و جلسات مباحثه و مناظره داخلی که منجر به ظهور و بروز ایده‌های نوآورانه می‌شود، و متعهد بودن به حمایت از ایده‌ها و ابتکارات برتر.
• ترویج برنامه های کارآفرینی داخلی، شناسایی اعضای مستعد خانواده که ممکن است روزی برجسته شوند.
• راه اندازی یک صندوق سرمایه اولیه (seed fund) که وابسته به هیئت مدیره است و از اعضای آن از خارج از خانواده هستند.
• ایجاد یک شرکت هلدینگ برای سرمایه گذاری در پروژه های جدید، که ممکن است مستلزم جستجو برای شرکای جدید خارج از شرکت برای سرمایه گذاری باشد.
• پیوستن به شبکه های کارآفرینی (دانشگاهی، دولتی، صنعتی و غیره)
اشتباهات رایج
علی‌رغم تمام موارد ذکر شده، فرآیند انتقال دانش و ارزش‌ها منجر به اشتباهاتی که اغلب در حوزه کسبوکارهای خانوادگی است، نیز می‌شود. این اشتباهات در سه موقعیت رخ می‌دهند:
- در مدیریت تعارض: ندانستن نحوه برخورد با مشکلات.
- در فرآیند تهیه پروتکل خانوادگی: کپی کردن مدل‌ها از یک کسبوکار خانوادگی دیگر.
- در تدوین استراتژی: نداشتن ظرفیت لازم برای ایجاد برنامه استراتژیک.
برای مدیریت چنین شرایطی، پیش از هر چیزی اعضا باید یک پروتکل (عهدنامه) ایجاد کنند که قوانین بازی را برای همه شفاف کند. بدین منظور، داشتن یک کمیته مشورتی که از متخصصان مستقل تشکیل شده باشد، می‌تواند مفید باشد.
استفاده از این پروتکل، تعارض‌ها را قابل مدیریت‌تر می‌کند. در هر صورت، فرآیند (فرایند مدیریت تعارض) از محتوا مهم‌تر است، تعارض فرصتی است که همه یاد بگیرند چگونه با شناسایی مرزها و تمایزات بین تجارت، خانواده و سهام‌داران به روشی سالم مذاکره کنند. در نهایت، توسعه برنامه استراتژیک به ارتباط بین این سه عامل بستگی دارد.
غلبه بر این چالش‌ها و اطمینان از احیا و جوان‌سازی کسب و کار به هیچ وجه آسان و فرآیندی یک شبه نیست. با این حال، برای بقا و توسعه مشاغل خانوادگی بسیار مهم است. از این گذشته، افراد درگیر با این مشاغل علاوه بر کسب درآمد، انگیزه های بسیار والا‌تری نیز دارند: آنها به دنبال ایجاد ارزش در عرصه‌های اقتصادی و اجتماعی هستند.
در صورت علاقه به موضوع کارآفرینی بین نسلی و نوآوری، مقاله نقش نوآوری در کسب و کار خانوادگی را نیز مطالعه کنید.
قدیمی‌ترین کسبوکارهای خانوادگی در کدام کشورها هستند؟
قدیمی‌ترین کسب و کارهای خانوادگی جهان با میانگین قدمت 114 سال در آلمان قرار دارند. جوان‌ترین کسبوکارها نیز با میانگین عمر 14 سال در چین مستقر هستند. کسبوکارهای خانوادگی سوئیس، بریتانیا، آمریکا و آلمان بین 65 تا 72 سال عمر دارند. عمر کسبوکارها در برزیل، مکزیک، و اسپانیا نیز بین 42 تا 51 سال است.
پاسخ‌ها