تاب‌آوری را به مزیت استراتژیک (Strategic Advantage) شرکت خود بدل کنید
خلاصه مقاله
تاب‌آوری یک Strategic Advantage یا مزیت استراتژیک بالقوه است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا زمانی که رقبا کمترین آمادگی را برای سرمایه‌گذاری دارند، از فرصت‌ها استفاده کنند.
بسیاری از سازمان‌ها دیدگاه محدودی نسبت به تاب‌آوری دارند. این دیدگاه محدود تداوم عملیاتی کوتاه‌مدت را در طول بحران تضمین می‌کند. اما تاب‌آوری واقعی گسترده‌تر است. تاب‌آوری تنها یک ملاحظه عملیاتی نیست، بلکه شامل مواردی مانند ظرفیت شرکت برای کاهش استرس، بازیابی عملکرد حیاتی و پیشرفت در شرایط جدید است. در این مقاله نویسندگان پنج افسانه رایج در مورد تاب‌آوری را مورد بررسی قرار داده و هفت اقدام ضروری را برای کمک به راهبران ارائه می دهند تا یک سازمان تاب‌آور داشته باشند.
تاب‌آوری و مزیت استراتژیک
در چند سال گذشته بارها و بارها ارتباط متقابل و غیرقابل پیش‌بینی بودن کسبوکارها، اوضاع اقتصادی و جوامع مختلف به راهبران کسبوکارها یادآوری شده است. بلایای انسانی از پاندمی کرونا تا جنگ در اوکراین، موج شوک‌های بسیاری را بر ژئوپلیتیک، اقتصاد، تجارت، انرژی و بازارهای مالی وارد کرده است. نیک‌نامی کسبوکارها، بازارها، زنجیره‌های تولیدی و کارمندان آنها به روش‌های پیش‌بینی‌نشده‌ای تحت تأثیر قرار گرفته‌اند.
پس تعجب آور نیست که تاب‌آوری – توانایی پیشرفت در شرایط متغیر – در راس برنامه‌های بسیاری از راهبران قرار گرفته است. همان‌طور که در مورد کووید-19 نیز دیدیم، مشاغل تاب‌آورتر نتایج بهتری در کار خود داشتند و برخی حتی به عنوان برندگان جدید ظهور کردند.
با این حال، تاریخ به ما می‌گوید که شرکت‌ها اغلب با محو شدن بحران‌ها تمایل خود به تاب‌آوری را از دست می‌دهند. تعداد کمی از شرکت‌ها به طور سیستماتیک درس‌های آموخته شده در بحران را مدون کرده‌اند و تاب‌آوری را به‌عنوان مزیت استراتژیک (Strategic Advantage) در سازمان خود ایجاد کرده‌اند.
تاب‌آوری کوتاه مدت به این دلیل اتفاق می‌افتد که بسیاری از سازمان‌ها دیدگاه محدودی نسبت به آن دارند و به‌طور عمده تنها تداوم عملیاتی کوتاه‌مدت را در طول بحران تضمین می‌کنند. تاب‌آوری واقعی گسترده‌تر بوده و شامل پتانسیل شرکت برای کاهش استرس، بازیابی عملکردهای حیاتی و پیشرفت در شرایط جدید است. تاب‌آوری تنها یک ملاحظه عملیاتی نیست، بلکه یک Strategic Advantage یا مزیت استراتژیک بالقوه است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا زمانی که رقبا کمترین آمادگی را برای سرمایه‌گذاری دارند، از فرصت‌ها استفاده کنند.
به منظور ایجاد سازمان‌هایی که طور واقعی تاب‌آور هستند، راهبران ابتدا باید پنج افسانه را که ممکن است مانع کارشان شود را به‌خوبی بشناسند.
بیشتر مطالعه کنید: آیا تاب‌آوری سازمانی را می‌دانید؟
افسانه شماره 1: تاب‌آوری اغلب مربوط به مسئله زنجیره تامین است
واقعیت: تاب‌آوری در تمامی عملکردهای کلیدی سازمان ضروری است.
مختل‌شدن زنجیره تامین و تاخیر در حمل‌ونقل پدیده‌هایی آشکار و سریع هستند، اما تمرکز صرف بر مدیریت بحران‌های حاد، روایت را منحرف می‌کند. هنگامی که تاب‌آوری در تمام کارکردهای کلیدی – از امور مالی، فناوری اطلاعات و خدمات مشتری – گنجانده شود، شرکت‌ها می‌توانند عملکرد خود را با سرعت و به طور موثرتری بازیابی کنند.
افسانه شماره 2: تاب‌آوری مترادف است با کاهش خطر
واقعیت: تاب‌آوری به همان اندازه که در برابر ریسک‌های منفی از شرکت محافظت می‌کند، باعث ایجاد شرایط صعودی نیز می‌شود.
تاب‌آوری تأثیر فوری بحران‌ها را از طریق توانمندسازی شرکت برای پیش‌بینی، آماده‌سازی و مقابله با شوک‌ها کاهش می‌دهد. مزیت استراتژیک (Strategic Advantage)
درتاب‌آوری همچنین شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا به روش‌های موثر و درستی به بحران پاسخ دهند، در شرایط جدید پیشرفت کنند و محیط رقابتی را به نفع خود شکل دهند.
افسانه شماره 3: تاب‌آوری یک ملاحظه عملیاتی است
واقعیت: تاب‌آوری Strategic Advantage یا مزیت استراتژیک است.
امروزه بسیاری از راهبران، تاب‌آوری را کم ارزش می‌دانند و معتقدند که این تاب‌آوری تنها در شرایط محدود و غیر تکراری ارزشمند است. تاب‌آوری نه تنها در طول بحران، بلکه مدت‌ها پس از فروکش کردن بحران نیز ارزش ایجاد می‌کند و می تواند از راه‌های مختلفی مزیت رقابتی ایجاد کند، مانند:
– متمایز کردن خدمات از طریق قابلیت اطمینان بیشتر
– ایجاد فرصت سرمایه‌گذاری از طیق فرصت‌های گذرا، مانند بازارهای استعداد و اکتساب مطلوب
– به دست آوردن سهم بازار با پیشنهادات جدید و متناسب با شرایط جدید
افسانه شماره 4: تاب‌آوری هزینه‌ای مضاعف برای کسبوکار است
واقعیت: تاب‌آوری محرک ارزش است.
تاب‌آوری در صورت سرمایه‌گذاری پیشگیرانه، سود قابل توجهی در آینده به همراه دارد. چالش‌های موجود در اندازه‌گیری ارزش بلندمدت تاب‌آوری با معیارهای سنتی، بسیاری از راهبران را به تصمیم‌گیری‌های کوتاه مدت سوق می‌دهد و به‌طور مؤثری کارایی این تصمیمات را بیش از حد واقعی ارزش‌گذاری می‌کنند.
با این حال، تجزیه و تحلیل تأثیر تاب‌آوری در یک دوره 25 ساله نشان می‌دهد که ارزش عملکردی بلندمدت متفاوتی را ارائه می‌دهد. اگرچه بحران‌ها تنها در 11 درصد از فصل‌ها اتفاق افتاد، بازده کل نسبی سهام‌داران (TSR) در آن زمان‌ها 30 درصد از TSR نسبی بلندمدت یک شرکت را تشکیل می‌داد. به عبارت دیگر، ارزش عملکردی در دوره‌های بحران به‌طور میانگین سه برابر ارزش عملکردی در دوره‌های با ثبات است.
افسانه شماره 5: بحران ها بسیار نادر و منحصر به فرد هستند و سرمایه‌گذاری در انعطاف پذیری به‌‌صرفه نیست
واقعیت: شرکت‌ها برای عبور از دنیایی که به‌طور فزاینده‌ای نوسان می‌کند، به تاب‌آوری نیاز دارند.
تاب‌آوری می‌تواند شرکت‌ها را قادر سازد تا برای شوک‌های آینده آماده شوند و به آن واکنش بهتری نشان دهند، حتی اگر این شوک‌ها ناشی از پاندمی، درگیری‌های ژئوپلیتیک، اثرات تغییرات آب و هوا، تهدیدات امنیت سایبری، اختلالات خاص صنعت یا سایر چالش‌های پیش‌بینی‌نشده باشد.
در دنیای پر نوسان ما، بحران‌های برون‌زا ممکن است بیشتر شوند، اما آسیب و ضرر اجتناب‌ناپذیر نیست. راهبران باید آماده شوند تا سازمان خود را به طور مؤثر در هر دو دوره باثبات و ناپایدار هدایت کنند.
ایجاد یک سازمان منعطف
به منظور ایجاد تاب‌آوری سیستماتیک در سازمان خود، رهبران باید هفت اقدام حیاتی را انجام دهند.
۱.دیدگاه مبسوطی از تاب‌آوری را اتخاذ کنید
تاب‌آوری را هم یک مزیت استراتژیک (Strategic Advantage) و هم یک ضرورت عملیاتی در نظر بگیرید. با ارزیابی تأثیر افزایش و یا کاهش کارکردها و اتخاذ یک رویکرد مناسب برای رسیدگی به آن، تاب‌آوری را برای هر کارکرد مربوط به کسب و کار ایجاد کنید.
۲. نسبت بین تاب‌آوری بلند-مدت و کارایی کوتاه-مدت را تشخیص بدهید و به آن اشاره کنید.
عدم سرمایه‌گذاری در مبحث کارایی ممکن است باعث فقدان رقابت‌پذیری شود و کسب و کار شما را فلج کند، در حالی که سرمایه‌گذاری کم در تاب‌آوری می‌تواند باعث شکست شرکت یا ضرر رقابتی طولانی-مدت شود. راهبران سازمان تا زمانی که به طور مستقیم به این چالش اشاره نکنند، نمی‌توانند تلاش‌های تاب‌آوری را توجیه و تنظیم کنند.
3. طرز فکر خود را تغییر دهید
به بحران‌ها به‌عنوان اختلالات اجتناب‌ناپذیری که باید برای فرصت‌های رقابتی آماده، مدیریت و استفاده شود نگاه کنید. بحران‌ها را رویدادهای غیرمعمول یک‌باره‌ای که باید با آنها مقابله کنید قلمداد نکنید. چنین تغییر در رویکردی به سازمان کمک می‌کند تا در طول بحران تصمیم‌های پیشگیرانه و آینده‌گرا بگیرد که به آن امکان می‌دهد چشم‌انداز پس از بحران را شکوفا کند و به آن شکل دهد.
۴.میزان تاب‌آوری را اندازه‌گیری کنید
معیارهای کسب وکار را که تاب‌آوری و پاسخ‌دهی را اندازه‌گیری می‌کنند (مانند نرخ‌های بازیابی نسبت به رقبا، سهم افزایش، سیال بودن پورتفولیو و سرعت انتقال‌پذیری) معرفی کنید تا تمرکز را فراتر از بهینه‌سازی عملکرد کوتاه‌مدت به سوی پتانسیل رشد بلندمدت تغییر دهید.
5. تاب‌آوری را عملیاتی کنید
با استفاده از شش اصل کلیدی، تاب‌آوری را در مقیاس‌های زمانی متعدد ایجاد کنید:
شوک های آینده را با استفاده از یک اصل احتیاطی پیش بینی کنید اما منظور از احتیاط چیست.
احتیاط: در حالی که ممکن است آینده به طور دقیق قابل پیش‌بینی نباشد، سناریوهای منفی را می توان به شکلی محتمل برای آینده متصور شد. سیستم‌های هشدار اولیه را برای شناسایی تغییرات و استفاده از برنامه‌ریزی اضطراری توسعه بدهید و از طریق بازی‌های جنگی خود را به لحاظ فکری و رفتاری برای این آینده‌های احتمالی مهیا کنید.
از طریق ساختن افزونگی، تنوع و مدولار-بودن تاثیر جذب کنید. در ادامه برخی از این مفاهیم را تعریف می‌کنیم.
افزونگی: مقدار مناسبی از ظرفیت جذب را در قالب بافر یا حائل‌های اضافی (پول نقد، موجودی) یا کارکرد اضافی (تامین‌کنندگان، امکانات تولید) حفظ کنید. تکرار عناصر ممکن است در کوتاه مدت ناکارآمد باشد، اما می تواند در برابر ظهور موارد غیرمنتظره حفاظت ایجاد کند.
تنوع: روی ناهمگونی عناصر کلیدی کسبوکار (محصولات، مدل‌های کسبوکار، روش‌های تفکر) سرمایه‌گذاری کنید تا امکان واکنش به تغییرات غیرمنتظره را فراهم کنید. از بازخوردهای هم‌سان و مشابه درون سیستم خود اجتناب کنید که می‌تواند باعث شکست کامل سیستم شما شود.
مدولار بودن: مدول‌های جدا از هم (شرکت‌های تابعه، نیروگاه‌ها، تیم‌ها) با پیوندهای آزادانه می‌توانند مانند قطع کننده‌های مدار عمل کنند تا از فروپاشی یک سیستم در هنگام تحت فشار قرار گرفتن یک عنصر جلوگیری کنند.
محیط‌های نوظهور جدید را به تصور درآورید و با آن سازگار شوید.
جاسازی: اهداف و فعالیت‌های شرکت خود را با اهداف سیستم های اقتصادی یا اجتماعی گسترده‌تری که شما بخشی از آن هستید، هماهنگ کنید. این باعث تقویت روابط با کارمندان، مشتریان، دولت‌ها و شرکایی می‌شود که می توان در طول بحران به آنها اعتماد کرد. جاسازی همچنین از شرکت در برابر «بحران های آهسته» محافظت می‌کند. بحران‌های آهسته می‌توانند باعث انحرافات تدریجی در نگرش‌ها و ارزش‌ها شوند که ممکن است به مدل کسبوکار آسیب برساند یا آن را بی‌اثر کند.
سازگاری: تغییر برون‌زا اغلب غیر قابل برنامه‌ریزی است و نیازمند یک رویکرد تطبیقی متشکل از آزمایش، انتخاب و تقویت نتایج موفق است.
تخیل: فراتر از انطباق، به جای آن‌که قربانی تغییر باشید سعی کنید با بازاندیشی فعالانه در کسبوکارها و شکل‌دادن به فضاهای کسبوکار جدید محرک تغییرات جدید باشید.
6. الگوی رفتارهای راه‌بری
اتخاذ سیستماتیک تاب‌آوری مستلزم یک تغییر فرهنگی است. تثبیت بیش از حد کارایی کوتاه مدت که از طریق تحصیلات کسبوکار، فرهنگ محل کار، معیارهای واپس‌گرا و مشوق‌های نادرست نهادینه شده باشد، گاهی بسیار دشوار است. راهبران باید در جهت ایجاد تاب‌آوری هم‌چون یک قهرمان با صدایی رسا عمل کنند و از طریق نهادینه کردن آموخته‌های خود از بحران‌های اخیر به تغییر کمک برسانند.
7. به بهبود تاب‌آوری سیستم‌های اجتماعی که کسبوکار شما به آن وابسته است کمک کنید
همان‌طور که همه‌گیری کووید-19 به طور واضح نشان داد، راهبران و سازمان‌های آنها در خلاء عمل نمی‌کنند. آنها هم بر جوامعی که در آن جا افتاده‌اند تأثیر می‌گذارند و هم از آن تأثیر می‌پذیرند. هیچ کسب و کاری در وضعیتی که جامعه سقوط کرده باشد نمی‌تواند موفق باشد. تاب‌آوری ویژگی سیستم‌های یکپارچه است، نه بخش‌هایی از یک سیستم مانند شرکت‌های فردی یا واحدهای تجاری. راهبران باید به دنبال کاهش نوسانات و شکنندگی سیستم‌ها و جوامعی باشند که به آنها وابسته هستند، آنها باید ساختار اجتماعی را از طریق جلوگیری از قطبی‌سازی جامعه، بهینه‌سازی ارزش‌های مربوط به جامعه و کسبوکار و باز اندیشی مدل‌های کسبوکار پایدار تقویت کنند.
همه‌گیری کووید-19 اولین آزمون تاب‌آوری کسبوکارها نبود و بحران اوکراین نیز آخرین آن نخواهد بود. کسبوکارها باید از هم‌اکنون برای نهادینه‌سازی تاب‌آوری اقدام کنند و تا درس‌هایی که از بحران‌های اخیر گرفته‌اند به باد فراموشی سپرده نشود و در بحران‌های بعدی آسیب نبینند.
پاسخ‌ها