احیای رهبری در عصر چابک
در دنیایی که تعداد بسیاری کارمند بیکار، ناخشنود و ناراضی وجود دارد، نیز دولت‌های متزلرلی که قادر به برقراری ارتباط با تغییر با تغییرات بحرانی نیستند و تعداد زیاد مردمی که اعتماد نابجا به رهبران پاپیولیست (مردمباور) دارند، تاسف انگیز است که کارشناسان رهبری تایید میکنند که صنعت رهبری با اندازه چندین میلیارد دلار کمک شایانی ننمودهاست.
مجموعه بیپایانی از کنفرانس‌ها، کتاب‌ها، کارگاه‌ها و برنامه‌های آموزشی در زمینه رهبری وجود دارد که نه تنها در به‌وجود آوردن رفتار شایسته رهبری و بلکه در توافق بر سر مفهوم رهبری، نیز ناموفق بوده‌اند، در بیشتر اوقات مسائل را بدتر نموده‌اند.
برای رویایی با تغییرات سریع و پیچیده جهان در قرن 21 به مفهومی متفاوت، عملی‌تر و چابک‌تر، نیاز است.
امراض و بیماری‌های حوزه رهبری
بخش اصلی مساله رهبری این است که خود درگیر با مسأله مهلکی است. مفهوم رهبری از اداره امور در جهان تفکیک شدهاست. تلاش‌های نیکخواهانه نویسندگان مدرسه کسبوکار مانند وارن بنیس و آبراهام زالزنیک جهت تزریق عنصر اخلاقی به رهبری، سبب جدایی رهبری از اجرا شدهاست، این در حالی است که نگاه به مدیریت، برای حل مسایل دنیوی، تاکتیکی و تهی از اخلاقیات است و مورد توجه جدی رهبران واقعی است. بر این دیدگاه، رهبران مسیر را تعیین میکنند: رسیدن به آن، کار دیگران است.
رهبری به‌طور فزاینده بهصورت مجموعه از ویژگی‌ها دیده میشود تا تابعی از دریافت نتایج.
مثل اینکه این نویسندگان مفهوم بالا به پایین رهبری را پذیرفته‌اند که در آن شرکتها با طبقه‌های ساختگی ادواردین دانتون ابی یا ماندرلی تفاوت زیادی ندارند که در آن مدیران اجرایی مسیر را تعیین میکنند و از مزایا و پاداش‌های تجملاتی آقایان و بانوان صاحب نام بهرهمند می‌شوند، معاشرت میکنند، در آرامش و شکوه غذا می‌خورند، در صورتیکه فقط برخی اوقات به فعالیت‌ها در آشپزخانه‌ها، اتاق کنار آشپزخانه‌ها، کارگاه‌ها و گاراژها توجه میکنند، چه رسد به اینکه به فعالیت‌های کشاورزان مستأجری که مشقت‌هایشان در مزارع سبب ایجاد سرمایه برای این طبقه‌های بزرگ موروثی میشود، توجه کنند.
این حقیقت که این طبقه‌ها به طور پیوسته و یکنواخت در حال از دست دادن پول و در معرض خطر ورشکستگی بودند، چیزی بیش از اندکی اضطراب در جذابیت زندگی پرتجمل طبقه بالا نبود، تا زمانیکه سرانجام واقعیت مالی همه چیز را خراب کرد.
در دنیای ساختگی ادوارد، مدیریت فعالیت‌های روزمره و اغلب فرومایه یا غیرمعمول طبقه پایین به انواع متفاوتی از افراد طبقه بالا نیاز داشت -طبقه پایین‌تر، با لهجه متفاوت صحبت میکردند، بدون تحصیلات رسمی بودند، نسبت به بالادستان بلهقربانگو بودند، اما مجبور به اطاعت بودند. ساختار غیرقابل انکاری که مقدمات آن بهوسیله مفروضات ضمنی جامعه ادواردی مطرح شدهبود: همه چیز به خوبی پیش میرفت- تا زمانی که همه چیز تغییر کرد.
تفکر طبقه بالا-طبقه مدیریت را مورد حمله قرار میدهد
در سال 1977، ساختار دو طبقه ای اجتماعی این دنیای ساختگی، به سوی رهبری و مدیریت دنیای واقعی حرکت نمود که بهوسیله آبراهام زالزنیک، استاد دانشکده کسب و کار و روانکاو عملی، با مقاله خود در مجله کسب و کار هاروارد (HBR) با عنوان مدیران و رهبران: آیا متفاوت هستید؟ مطرح شد. از آن زمان این مقاله چندین بار با عنوان « HBR کلاسیک» منتشر شده است – بازتاب تشدید مداوم آن.
در مقاله، زالزنیک به گونه ماهرانه نگرش‌ها و رفتارهای «مدیر» را که شبیه به پیشخدمت و گارسون در دانتون ابی است، شرح میدهد.
- نخست، مدیر توجه خود را بر رویه و نه بر ماهیت متمرکز میکند. مدیر بر چگونگی اتخاذ تصمیم‌ها تمرکز میکند، نه تصمیم‌هایی که باید بگیرد. به این خاطر که کار مدیر به‌طور معمول حفظ نظم موجود در راستای اهداف سازمانی است. ساختار سلسله مراتبی وجود دارد که در آن تعاریف دقیق نقش‌ها، و قوانین و رویه‌های دقیق در بیشتر اوقات در تضاد باهم هستند. تغییر واقعی خارج از بحث است. تنها منطقه امن، تمرکز بر فرایند است.
- دوم آنکه، مدیر با زیردستان به‌طور غیرمستقیم از طریق «نشانه‌ها» ارتباط برقرار میکند، تا اینکه بهصورت آشکار موضع خود را بیان کند. بوروکراسی مبتنی بر قوانین مستلزم این است که هم مدیران و هم کارگران قبل از ورود به محیط کار، دیدگاه‌ها و نگرش‌های شخصی خود را کنار بگذارند. در این دنیا، دیدگاه‌های شخصی مدیران ربطی به کار ندارد. تنها راه امن ارتباطی، استفاده کردن از قوانین و بهکارگیری «نشانه‌های» غیرمستقیم است. مدیر خود را پشت این روند پنهان میکند: «چیزی که باور دارم مهم نیست، مهم چیزی است که سیستم نیاز دارد.»
- سوم آنکه، مدیر به دنبال فرصت بهتری است. با قوانین و رویه‌های متناقض و تعارض‌ها درباره اولویت‌ها میان مدیران مختلف ارشد. مدیران روشی جهت دانستن پاسخ درست را ندارند. استفاده از قدرت قضاوت آنها با این اندیشه که دیدگاه‌های خود را در هنگام ورود کنار گذاشته‌اند، مغایرت دارد. از این رو دنبال فرصت بهتر بودن و انتظار برای نشستن گرد و غبار و دیدن جهت وزش باد، روشهایی جهت همیشه برنده بودن است. این روال‌های CYA در بالا و پایین سلسله مراتب اتفاق میافتند.
- اقداماتی که از این مفاهیم نامانوس مدیریت ناشی میشود تا امروز ادامه دارد و قدمت آن به بیشتر از 30 سال برمیگردد که بهوسیله اسکات آدامز در کارتون دیلبرت خود مورد انتقاد قرار گرفته است که نشان میدهد این اقدامات، روزانه در سازمانها در سراسر جهان انجام می‌شوند که هم کارمندان و هم مشتریان را ناامید می‌سازد. دیلبرت هنوز به صورت آنلاین و در 2000 روزنامه در به صورت جهانی در 65 کشور و 25 زبان نشان داده میشود.
تغییر اشتباه رهبری
انتظار میرفت فهرست مستمر اقدامات و شیوه‌های مدیریت احمقانه، اندیشمندان مدرسه کسبوکار را ترغیب نماید تا مفاهیم زیربنایی مدیریت را مجددا بررسی نمایند و مفاهیم سازنده‌تری را پیشنهاد دهند. اما در حقیقت، خلاف آن اتفاق افتاد.
همچون اجداد ساختگی ادوارد، نویسندگان مدرسه کسبوکار مانند زالزنیک ساختار دو طبقه‌ای را به عنوان ساختاری بدیهی پذیرفتند و بیان داشتند که مدیران به طور ذاتی گونه متفاوتی از مردم هستند. به نظر می‌رسد رهبران طبقه بالاتری از انسان‌ها هستند که برای عملی ساختن افکار خود در قبال پاداش‌های گزاف شایسته هستند، میتوانند مسیر را تعیین کنند و اشتباهات همکاران پایین رتبه خود -مدیران و کارگران- را اصلاح نمایند.
نویسندگان مدرسه کسبوکار مانند زالزنیک و بعدها جان کوتر مفهوم دوسوی‌های را ترویج کردند. رهبران مسیر را تعیین میکنند و موجب تغییر افراد می‌شوند، در حالی که مدیران سرگرم اجرای کار طاقت‌فرسا هستند. دو وظیفه بسیار متفاوت، دو فرد بسیار متفاوت و دو سطح پاداش بسیار متفاوت.
در نهایت تعجب، رهبران و مدیران در این طرح با اهداف متقابل رفتار میکنند. همانقدر که رهبران میتوانند اندیشه‌های جدید را ایجاد و الهام‌بخشی کنند، مدیران با سبک مدیریتی کارتن دیلبرت، میتوانند کارکنان را دلسرد کنند.
علت ریشه‌ای: بیشینهسازی ارزش سهامداران
در پشت پرده، چیزی که سبب پذیرش شمای مفهومی نامأنوس و در پی آن رفتار عجیبی میشود، اشتیاقی است که شرکت‌های بزرگ، برای بیشینهسازی ارزش سهامداران دارند و آن را از اهداف برتر شرکت میدانند. که بعدها طرح آن بهوسیله میلتون فریدمن اقتصاددان برنده جایزه نوبل در سال 1970 مطرح گردید و سپس در سال 1976بهوسیله مایکل جنسن و ویلیام مکلینگ اساتید دانشکده کسبوکار مفهوم‌سازی شد و تبدیل به حقیقت محض کسب‌وکارهای بزرگ دهه 1990 شد.
30سال پیش، شرکت‌های بزرگ درگیر به هدفی تکبعدی -بیشینهسازی ارزش سهامداران- بوده‌اند. هدفی که منجر به روش جدید اداره شرکتها شد که در راستای مفهوم مدیریتی زالنیک بود. از آنجا که مدیران اجرایی و کارگران نیاز به پایش دقیق داشتند، این اهداف منجر به ایجاد ساختار کاری میشود که بروکراتیک نام دارد- افرادباید به رئیس‌های خود گزارش می‌دادند- و ساختار سلسله مراتبی از بالا به پایین پویای اختیارات وجود داشت.
سه اصل قرن بیستم – بیشینهسازی ارزش سهامداران، بوروکراسی و ساختار سلسله مراتبی از بالا به پایین- به نوبه خود بهصورت اجتناب‌ناپذیر منجر به فرایندهای مدیریتی آشنای قرن بیستم شدند. در نتیجه از بهترین مفاهیم رهبری نتیجه میشود. زیرا بهترین مقامی است که به‌طور عمیق به هدف کسب درآمد معتقد است. نتیجه این است که رهبری به ناچار به‌جای تحول آفرین به تعامل گرا تبدیل می‌شوند. به جای الهام‌بخشی باید به زور متوسل شوند. استراتژی اجتناب‌ناپذیرکه منجر به «مقابله با رقابت» میشود. همانگونه مایکل پورتر در سال 1979 و 2008 نوشت: حالت تدافعی که ساختاری در رویارویی با رقبا ایجاد میکند. نوآوری به سوی بهبود محصولات و خدمات موجود پیش میرود. زیرا تولید محصولات و خدمات واقعاً خطرناک است و میتواند تهدیدی برای سلسله مراتب موجود بازاریابی باشد. فروش و بازاریابی مختص به هدف بیشینهسازی سود بهوسیله القای مشتریان جهت خرید محصولات و خدمات کنونی شده است.
از آنجاکه که کارمندان تمایل به کناره‌گیری دارند، منابع انسانی به ناچار در حال کنترل مستمر آنها به صورت منابع است. خلاقیت و ریسک‌پذیری، به طور روشمند ارزش‌گذاری نمی‌شوند. بودجه سالانه در بیشتر اوقات صرف جدال برای منابع میان سیلوهای سازمانی میشود که بهوسیله سلسله مراتب بالا به پایین اختیارات انجام میشود. تمرکز مالی شرکت بر ارزش سهام کوتاه مدت است و جبران خدمت دچار انحراف شدیدی شده است. مدیریت قرن بیستم در قالب مدیریت منسجم و سازگار درونی جهت اداره شرکت بسیج میشود. منشأ مشکلات، سازگاری با محیط پیچیده و تغییرات سریع خارجی است.
در تعبیر به یاد ماندنی جیم کالینز از خوب به عالی از شرکت (2001)، شرکت دارای «کارکنان منضبط، فکر منضبط، و کار منضبط است… این فرایند مشابه هل دادن بی وقفه چرخدنده سنگین غول‌پیکر در مسیری است. دیسک سنگین غول‌پیکر با حرکتی به نسبت بی‌وقفه به جلو حرکت میکند». مشکل از همینجا آغاز میشود. زمانی که بازار تغییر میکند، چرخدنده غول‌پیکر توقف‌ناپذیر قادر نیست به راحتی تغییر مسیر دهد، حتی هنگامی که در مسیر نادرست حرکت میکند. دور از باور نیست که بیشتر شرکت‌های به ظاهر بزرگ جیم کالینز، با وجود تضمین بازدهی بالاتر از میانگین، عملکرد مناسبی نداشته‌اند.
درخشش گاه به گاه نور
اینکه با فاصله گرفتن از مفهوم دلسردکننده مدیریت، میتوان از آشوب اجتناب کرد، مفهومی است که از قبل وجود داشته است. به نظر می‌آید شرکت تویوتا این شیوه را از طریق «تولید ناب» انجام داده است. به ظاهر شرکت‌هایی مانند گورتکس جهت بهکارگیری تیم‌های خودسازمانده برای تولید موثر مقیاس‌پذیر که بدون بروکراسی میباشد، روشهایی را یافته‌اند.
گرچه آرت کلاینر در عصر بدعت گذاران (1996) شرح داد، بسیاری از این کارها سبب ایجاد نتایج خارق العاده‌ای شد -دستاوردهای شگرفی در بهره‌وری و مشارکت- تعداد اندکی از تغییرات، رشد یا گسترش یافتند. بیشتر این تلاش‌ها دچار افول شده یا نادیده گرفته شدند. گری همل این گونه شرح میدهد: « سرانجام، امپراتوری به قبل برمیگردد»
لزوم نظریه جامع مدیریت که در مقاله بینظیر گری همل با نام نماهای ماه برای مدیریت (مجله کسب و کار هاروارد، 2009) به‌طور صریح بیان شد، در آن 35 پیشگام مدیریت، بیش از 20 موضوع کلیدی که باید نظریه جدید مدیریت آنها را برآورده سازد را بیان داشتند. هر چند برای ظهور این نظریه جامع، مدت‌ها زمان صرف شدهاست.
ظهور مدیریت قرن بیست‌ویکم
تنها بیش از ده سال بعد، نظریه منسجم و سازگار درونی مدیریت قرن بیست و یکم ظهور پیدا کرد. همانگونه که در شکل یک نشان داده شده است، منبعی، جنبش مدیریت چابک با تیم خودسازمانده داشته است که در هزاران سازمان در سراسر دنیا پیاده‌سازی شده است. شرکت دیگری در دره سیلیکون با مدل مدیریتی بسیار مشابه، با موفقیت مالی خارق‌العاده شکوفا شده است.
در چین، هایر با تبدیل شرکت به تیم‌های خودمدیریتی کوچک شامل کارآفرینان، همانند وینچی در فرانسه موفق شده است.
همانگونه که در شکل نشان داده شده است، رهبری و مدیریت قرن بیست و یکم، از مجموعه‌ای از اصول و فرایندهای متناقض قرن بیستم پیروی میکند. اکنون هدف شرکت ایجاد جریان پیوسته جهت مشتریان و کاربران است. پول درآوردن نتیجه است، هدف نیست. این هدف به ساختار متفاوت کاری نیاز دارد تا مجموعه استعدادهای کسانی که کار میکنند، شکوفا سازد که بیشتر اوقات از طریق تیم‌های خودسازمانده در دوره‌های کوتاهمدت کار میکنند و و بر ارزش‌گذاری برای مشتریان تمرکز دارند.
به جای سلسله مراتب اختیارات از بالا به پایین افراطی، شبکه مسطح یا سلسله مراتبی صلاحیت وجود دارد که طرح‌ها از همه‌جا سرچشمه می‌گیرند.
این سه اصل به نوبه خود، مستلزم فرایندهایی است که به طور اساسی متفاوت هستند. رهبری باید بیشتر الهامب‌خش باشد تا تعاملی و با توجه به نوع کار تقیسم شده در تمام سازمان لازم است. راهبرد نه تنها شامل رویارویی با رقابت، بلکه همچنین راه‌اندازی کسب‌وکارهای نوین است که مشتریان جدید را به سمت خود جذب میکند.
نوآوری شامل تلاش‌های روشمند جهت یافتن نیازهای جدید و روش‌های جدید برآورده کردن آنها است. نمونه آن ایجاد سیستم‌های تعاملی است. هدف فروش و بازاریابی، ایجاد تفاوت اساسی در زندگی مشتریان و کاربران است. بر اساس نقش جدید استعدادها، مدیریت منابع انسانی باید استعدادهای مورد نیاز را جذب کند و آنها را در ارزش آفرینی برای مشتریان، توانا سازد. به این خاطر شرکت، بهصورت شبکه‌ای از تیم‌ها رفتار میکند و بر ارزش‌آفرینی برای مشتریان بسیار تمرکز دارد. به‌طور معمول، بودجه بازتاب تصمیم‌گیری‌های راهبرد است که در بیشتر مواقع جدالی برای آن در منابع سازمانی وجود ندارد.
با توجه به اینکه روند پذیرش این اصول و فرایندها، کند است، دلایلی در اینجا شرح داده شده است. سازمان‌های تاسیس شده از افرادی تشکیل می‌شوند که با اصول مدیریت سنتی آموزش دیده‌اند. همچنان تأکید متون درسی مدیریت بر این نکته است که این روش مدیریت است. مدارس کسبوکار، هزاران تن از فارغ التحصیلانی که از این فلسفه استفاده کرده‌اند، را جذب میکنند. سیل عظیمی از مشاوران در سازمان‌های تاسیسشده در صدد این موضوع هستند که بیشتر از اصول مدیریت سنتی پیروی کنند و همواره در جستجوی کاهش هزینه‌ها باشند، تا اینکه چگونه بتوانند ارزش افزوده ایجاد کنند. شایان ذکر است که همه اینها برای جلوگیری از آشوب ضروری است. و بنابراین مدیریت به سبک دیلبرت ادامه پیدا میکند و اسکات آدامز نیز روز به روز ثروتمندتر میشود.
جدالی همیشگی بر سر بیشینهسازی ارزش سهامداران
در عین حال، هدف بیشینهسازی ارزش سهامداران -که جک ولش آن را احمقانه‌ترین ایده جهان نامید- بالاخره با با انتقاد شدیدی مواجه شد. در آگوست 2019، بیشتر از 200 تن از مدیران اجرایی شرکت‌های بزرگ، بیانیه میزگرد تجاری (BRT) را امضاء و بهصورت علنی آن را انکار نمودند. بیانیه اظهار داشت: «هریک از ما ذینفعان، بر خود لازم میدانیم و متعهد میشویم که برای موفقیتهای آتی شرکتها، جوامع و کشورمان ارزش‌آفرینی کنیم.»
بعد از صدور بیانیه، محققان هنوز شواهدی مبنی بر تغییر مهمی در رفتار شرکت دریافت نکردهاند. لوسیان ببچوک پروفسور حقوق دانشگاه هاروارد و همکارانش متوجه شدند که تنها تعداد کمی از امضاکنندگان، مجوز هیئت مدیره را جهت امضاء بیانیه اخذ کردند. تلاش بارزی نیز جهت تغییر بسیاری از فرایندها و اقداماتی که مبتنی بر بیشینهسازی ارزش سهامداران است، انجام نشدهاست و در مواردی که شرکت میان سهامداران و سایر ذینفعان می بایست انتخاب درستی داشته باشد، همیشه اولویت انتخاب این شرکتها در میان سایر ذینفعان، سهامداران هستند. بازپرداختهای چشمگیر سهام که به نفع سهامداران، به خصوص مدیران اجرایی است، همچنان در حال رشد است، حتی در مواقعی که افت سود وجود داشته باشد. ببچوک نتیجه‌گیری میکند که بیانیه BRT «بیشتر جهت نمایش» امضا شده است.
فراتر از اصلاحات پراکنده
البته تعداد زیادی از نویسندگان مدیریت فردی از کمبودهای های مدیریت قرن بیستم آگاه هستند. اما تمایل داشتند تا با بخش‌هایی از این مدیریت ارتباط برقرار کنند. حتی اندیشمندان پیشرو نیز تمایل دارند، بخش واحدی از پازل مدیریت را بردارند و سپس آن را بهصورت «راه حل» پیشنهاد کنند. بیشتر اوقات شاخص‌های کمی وجود دارند، درباره اینکه چگونه سایر قطعات پازل میتوانند مانع از موفقیت کلی راه‌حل انتخابی شوند یا چه کاری درباره آنها میتواند انجام شود.
برای مثال، دبلیو چان کیم و رنی مابورگ از اندیشمندان پیشرو با کتاب‌های خود راهبرد اقیانوس آبی (2004) و حرکت به سمت اقیانوس آبی (2017)، فرایندهایی بی‌نظیری در ایجاد کسبوکار جدید، پیشنهاد می‌دهند. مشکل چیست؟ مدیریت بهتر راهبرد تنها بخشی از پازل مدیریت است. آنها در خطر تبدیل شدن به چیزی بیش از «استخرهای گل آلود کوچک» هستند. در بیشتر شرکت‌های بزرگ کنونی، سایر اصول و فرایندهای مدیریت قرن بیستم را به صورت روشمند برای جلوگیری از ایجاد «اقیانوس‌های آبی» اجرا میکنند، به طوری که آنها خطر تبدیل شدن به «استخرهای گل‌آلود کوچک» را ندارند. در نتیجه با خطر تبدیل شدن به چیزی فراتر از «استخرهای گل آلود» روبه‌رو هستند.
گری همل، استاد مدیریت به طور مشابه، ساختار بوروکراتیک کار را با کتاب جدید و ممتاز خود (انسان سالاری، 2020) بیان می‌دارد که گرچه راهحلهای اندکی در مورد غلبه بر سایر کمبودهای مدیریت قرن بیستم پیشنهاد میکند.
کمک به رهبری به قیمت مدیریت؟
باربارا کلرمن، محقق باسابقه رهبری، در سال 2019 تشخیص داد که مشکلات رهبری همچنان دارای اهمیت است. او نوشت: «تفاوت بین کلمه‌های «رهبر» و «مدیر» در کمال ناامیدی مبهم مانده است. در قرن بیست و یکم هنوز در تعریف اصلی «رهبری» و «مدیریت» ناتوان هستیم. ما هنوز در تمایز اصلی میان آنها سادهانگاری میکنیم».
او پیشنهاد نمود: «راه‌حل مشکل طوری نیست که به دانشمند موشکی نیاز باشد. روش تشخیص میان رهبری و مدیریت که یکبار برای همیشه بیان میکنیم، این است که که طبق تعریف، مدیریت شامل مولفه خدمت است، در حالی که رهبری فاقد این مولفه است. از سوی دیگر، اخلاق نقش مهمی را ایفا میکند. در آموزش رهبری یا توسعه رهبری لزوم تعهد بدیهی خدمت به دیگران نباید وجود داشته باشد».
این تصور که رهبری باید شامل مولفه خدمت باشد، مورد بحث نیست. اما تصوری که مدیریت را عاری از اخلاق میداند مشکل آفرین است.
چیزی که درباره مفهوم مدیریت قرن بیست و یکم جالب است، موضوع خلق ارزش برای مشتریان است. در عمل، مدیریت تغییر مییابد: اینکه افرادی برای دیگران ارزش آفرینی میکنند، مفهومی کاملاً اخلاقی دارد.
راه‌حل اصلاح رهبری، انتقاد از مدیریت به خاطر اخلاقی نبودن آن نیست. مدیریت غیراخلاقی به طور روشمند، هرگونه رهبری اخلاقی را زیر سوال می‌برد.
چرا مدیریت رهبری را نابود میکند؟
به خاطر اینکه تلاش جهت برگرداندن رهبری بدون بازاندیشی در مفهوم مدیریت جواب نمیدهد.
اینکه رهبران قوی بتوانند در غلبه بر فرآیندهای مدیریت موفق باشند، باور غلطی است. در واقع مدیریت بسیار توانمندتر از رهبری است.
- مدیریت روشمند است اما رهبری ضمنی(اپیزودیک) است.
رهبری بستگی به تلاش فردی دارد. مدیریت بر روی فرآیندهایی انجام میشود که مانند ماشینی هستند که صرفنظر از خود فرایند، مانند دستگاهی به جلو حرکت میکند.
مدیریت بر اساس مفروضات ناگفته است که برطرف کردن آنها سخت است. رهبری به اظهارات و اقدامات ناگهانی صریح بستگی دارد که چشمپوشی از آنها ساده است.
- مدیریت شبیه سیستم عامل کامپیوتر است. رهبری شبیه برنامههایی است که روی سیستم عامل اجرا می شوند. رهبری میتواند شامل راهحلهای فنی مانند اکوسیستمها، تولید ناب، مشارکت، همیشه حق با مشتری است و نوآوری گردد، اما اگر مدیریت همگام نباشد، هرگز تغییر روی نمیدهد.
اگر رهبری قرن بیست و یکم بعد اخلاقی دارد، مدیریت قرن بیست و یکم نیز میبایست دیگران را مد نظر قرار دهد. مدیریت قرن بیست و یکم با وسواس یکطرفه خود در خلق ارزش برای مشتریان و کاربران به این هدف دست مییابد.
در حقیقت، برای نجات رهبری و مدیریت، نیاز به یک نمای یکپارچه و منسجم از نقش سازمانها در جامعه داریم.
ادغام رهبری و مدیریت
نیاز به درک مفهوم فقیرزده دیلبرتی در مدیریت قرن بیستم داریم که به وسیله زالزنیک، بنیس و کوتر نوشته شد و سبب ایجاد همان شرکت‌های ورشکسته شد که در اظهارت ادوارد به صورت طبقه بالا-طبقه پایین و دانتون ابی بیان گردید.
به جای اینکه رهبری از مدیریت جدا کنیم، باید این دو مفهوم را ادغام نماییم. میبایست مفاهیم منسوخ شده‌ای را که ممکن است در مورد مدیریت قرن بیستم داشته باشیم کنار بگذاریم و آنها را با مفاهیم حیاتبخش رهبری و مدیریت یکپارچه جایگزین کنیم. باید از مفاهیم غیرکاربردی صرفنظر کنیم و آنها را با مفاهیم پویای حیاتبخش جایگزین کنیم که حاصل ادغام رهبری و مدیریت هستند.
به جای اینکه فعالیت و سازمانها، بر تله‌های مرگبار ماشینینگر، روح‌شکن، بازدارنده، کسالتبار و بن‌بست متمرکز شوند و با تمرکز بر درآمدزایی و الزام افراد به انجام اموری که روحیه و ابتکار عمل آنها را محدود میکند، دیده شوند، به مفهوم یکپارجه مدیریت و رهبری نیاز داریم که روشنتر و سریع‌تر از فضای سنگین و بازدارنده باشد. به چابکی تکاندهنده بیشتر از بوروکراسی ملال‌آور نیاز داریم. باید در محل کار قادر باشیم آنچه در حقیقت باور داریم و حس میکنیم را به زبان آوریم، نه تنها آنچه از ما انتظار دارند. نیاز داریم به خودی خود تغییر کنیم نه اینکه فقط نقشهایی را اجرا کنیم که به آنها تعلق نداریم یا در آن راحت نیستیم.
باید نویسنده واقعی گفتار و رفتار خود باشیم. رهبری و مدیریت قرن بیست و یکم هر دو باید به مفهومی آرمان‌گرایانه، پویا و زندگی‌بخش تبدیل شوند.
مهم‌ترین هدف رهبری و مدیریت این است که به مردم عادی این امکان را دهد تا در دستیابی به چیزهای منحصر به فرد برای مشتریان و کاربران خود موفق شوند، ضمن اینکه مکانهای کاری بزرگ ایجاد کنند و برای جامعه خلق ارزش کنند. مسأله، شکوفایی استعدادها و خلاقیت جهت تحمل چالش پیش رو است. به جای اینکه کنترل و مهار شوند، باید الهام گیرند، فعال شوند و ارتقاء یابند. نقش رهبران و مدیران حذف موانع است، نه ایجاد موانع. باید به مشاغل نه فقط به عنوان شغل، بلکه به عنوان فرصتهایی برای شکوفایی استعدادها و خلاقیت، فرصتی برای انجام کارهای شگفتآور نگاه کنیم.
پاسخ‌ها