بازنگری مفهوم نوآوری در انقلاب صنعتی چهارم

ابتکار و خلاقیت در سازمان‌ها، به منزلۀ جنبه‌ای مرتبط با موفقیت است و به تشخیص سازمان‌هایی با دوام طولانی‌مدت، خلاقیت در ایجاد مزایای رقابتی نقش دارد. فرایند نوآوری با ایجاد و اجرای ایده‌ها، فرایندها و دستور‌العمل‌های جدید برای اجرای وظایف به بهترین شکل و کارآمدترین شیوه، مرتبط است و بهترین  محصولات و خدمات را ارائه می‌دهد. فرایند نوآوری شامل نوآوری فناوری و روانشناختی است.

نوآوری فناوری که شامل « محصولات و فرایندهای جدید و تغییرات چشمگیر فناوری محصولات و فرایندهاست»، یک تعریف کاربردی از نوآوری فناوری ارائه داد که شامل سه جنبه است :« ابتکار:« به معنی ایجاد و تولید یک راه‌حل جدید( تبدیل دانش علمی و فناوری به یک نیاز واقعی)، تحقق‌بخشی: « توسعۀ این راه‌حل به یک پدیدۀ عملی و قابل‌تولید» و اجرا « معرفی موفقیت‌آمیز این پدیده و بکارگیری آن برای یگ نیاز واقعی و ملموس».

تمرکز نوآوری روانشناسی بر ویژگی‌های فرد مبتکر و رفتارهای نوآورانه و مکانیسم‌هایی است که نوآوری را هدایت می‌کنند. در پیشینۀ تاریخی، نه تنها اجرای نظام‌های فناوری به عنوان نوآوری فناوری بلکه، مهم‌تر از آن، توسعۀ رفتارهای نوآورانه و فرهنگ نوآوری که به کمک حفظ نوآوری‌های مطرح‌شده توسط کارگران به اشتراک گذاشته می‌شوند هم ظهور پیدا می‌کنند. این موضوع مدعی است که ارزش یک نوآوری روانشناسی فراتر از ارزش نوآوری فناوری است.

نوآوری فناوری و روانشناختی در صنعت 4.0

در صنعت 4.0، نوآوری یک مفهوم هسته‌ای است. صنعت 4.0 به گرایش استفادۀ فزاینده از اطلاعات و فناوری‌های ماشینی در محیط تولید برمی‌گردد. نوآوری فناوری به طور ذاتی برآمده از سناریوی صنعت 4.0 است، مفهومی که توسط دولت فدرال آلمان بوجود آمد تا تدبیر فناوری برتر آن را تقویت کند. واژه‌ای چندوجهی است که شانل مفاهیم میان‌رشته‌ای متفاوتی است. درحقیقت در برخی از موارد، با توجه به پتانسیل فناوری صنعت 4.0 ( مشابه با آنچه که در انقلاب صنعتی اول معرفی شد) در مکانیزه‌کردن، استفاده از برق و آغاز دیجیتالی‌شدن، از صنعت 4.0 به عنوان مترادفی برای انقلاب صنعتی چهارم استفاده می‌کنند. از یک دیدگاه فنی، صنعت 4.0 با افزایش دیجیتالی شدن و ماشینی‌شدن محیط تولید و معرفی ارتباط ارزش دیجیتال برای افزایش ارتباط میان محصولات و محیط آن‌ها و طرفین تجارت ارتباط دارد.

بیشتر کشورهای پیشرفته با نظام‌های اقتصادی مبتنی بر صنعت تولید، باید با بازارهای نوظهوری که هزینه‌های تولید پایین‌تری دارند رقابت کنند. شرکت‌های سازنده در کشورهای پیشرفته نه تنها سعی در بهبود نوآوری فنی تولید بلکه سعی در بهبود شیوۀ فروش هم دارند.آن‌ها معرف تغییر رویه از فروش سادۀ محصولات به یکپارچه‌سازی محصولات و خدمات برای ایجاد ارزش مشتری هستند. اگر نوآوری فنی لازمۀ اجرایی کردن صنعت 4.0 در دنیای واقعی است، پس نوآوری روانشناسی لیاقت توجه بیشتری را دارد چرا که می‌تواند تغییر ایجاد کند. تمرکز بر جنبه‌های فنی، دیگر کافی نیست، بلکه باید برکارکنان متمرکز شد.

شرکت‌های تولیدی و سازنده برای مدیریت منابع انسانی جامع، به رویکردهای استراتژیک جدید نیازمندند تا ازعهدۀ چالش‌های علم و قابلیت مربوط فناوری‌ها و فرایندهای جدید صنعت 4.0 برآیند.

تحلیل پیشینه هم نشان می‌دهد که می‌توان با حمایت اجتماعی خارجی و با توجه به حضور رهبران حمایت‌کنندۀ نزدیک‌تر و حمایت سازمانی، نوآوری را تسهیل کرد. بدون این عناصر، نوآوری به مشکل برمی‌خورد. رهبران، نقشی حیاتی در ترغیب نوآوری ایفا می‌کنند. پژوهش‌ها فقط بعضی از شاخص‌ها را ارائه می‌دهند. از طرف دیگر، به نظر می‌رسد که بعضی از سبک‌های رهبری ( به طور ویژه رهبران تاثیرگذار و تحول‌گرا)، پیروان خود را ترغیب می‌کنند و به ویژه در سطح ایده‌پردازی، سبب ترویج نوآوری بیشتر می‌شوند. از سوی دیگر، به نظر می‌رسد که سبک‌های متفاوت رهبری (رهبران استراتژیک)، فعالیت سازمانی را بطور کلی تقویت می‌کنند و باعث کاهش مقاومت در برابر تغییر می‌شوند و در نتیجه، تاثیر مثبتی بر اجرای نوآوری و تحقق انتقالات کارآمد می‌گذارند. پشتیبانی سازمانی شامل منابعی است که سازمان‌ها برای اجرای ایده‌های نو و ترغیب نوآوری‌هایی که شامل حمایت مدیریتی هستند، در اختیار قرار می‌دهند. از دیدگاه کارگران، این چنین پشتیبانی سازمانی برای نوآوری، آن‌ها را به شرکت در رفتار نوآورانه ترغیب می‌کند.

پیچیدگی ساخت نوآوری

اولین تعریف نوآوری در محل کار شامل ایجاد ایده‌های خلاقانه در مرحلۀ اول و اجرای این ایده‌ها در مرحلۀ دوم است. به دنبال آن، اسکات و بروس (1994)، سه مرحله را به عنوان توسعۀ طرح‌های کافی برای اعمال ایده‌های نو از هم جدا کردند: ایده‌پردازی، ارتقای ایده و اجرای ایده. به همین ترتیب، جانسن (2000) بر این سه مرحله تاکید کرد اما  مرحلۀ سوم به جای اجرای ایده، تحقق بخشیدن به ایده است (تحت عنوان عبور از ایده به تحقق عینی آن) که برای اجرای آن ضروری است. بنابراین، سه مرحلۀ نوآوری عبارتند از: ایده‌پردازی، ارتقای ایده و تحقق ایده در قالب معرفی ایده‌های نوآورانه به محیط کاری. بر اساس یک پژوهش جامع‌تر، چهار مرحله برای نوآوری در نظر گرفته شد: 1) ایده‌پردازی، که به معنی ایجاد ایده‌های نو و مفید است، 2) ارتقای ایده  با هدف فروش ایده به دیگران و یافتن پشتیبان و دنبال کننده برای یک ایده 3)  تحقق ایده که با عینیت بخشیدن به یک ایده در محیط کار مرتبط است و 4) اجرای ایده که به معنی معرفی موفقیت‌آمیز یک ایدۀ نوآورانه به محیط‌های کاری است.

با عمیق‌تر شدن در ساختار نوآوری،تمایز مهمی در حوزۀ تفاوت میان نوآوری و خلاقیت ظاهر می‌شود. در خصوص دو مرحلۀ متفاوت نوآوری یعنی ایده‌پردازی و اجرای ایده، خلاقیت به عنوان اولین مرحلۀ این فرایند یعنی (ایده‌پردازی) در نظر گرفته می‌شود، بنابراین خلاقیت می‌تواند به عنوان زیرمجموعۀ فرایند نوآوری در نظر گرفته شود. این دیدگاه به این معنی است که خلاقیت، عمدتاً متمرکز بر ایجاد ایده‌های نو است در حالی که نوآوری بر اجرای ایده‌ها تمرکز می‌کند. بنابراین، خلاقیت مرتبط با ابداع مطلق است و نوآوری با ایده‌هایی سر وکار دارد که ابداع آن‌ها از سازمان‌های دیگر اقتباس شده است اما برای اولین بار در یک سازمان به خصوص بکار گرفته می‌شوند. با تعمق بیشتر در ساختار نوآوری، در نظر گرفتن ساختارهای مشابه اما متمایز در پیشینۀ تغییر و نوآوی، حائز اهمیت است. برای مثال این مفاهیم شامل رفتارهای پویا هستند: بازآفرینی شغلی، ابراز عقیده، به عهده گرفتن مسئولیت، ابتکار عمل فردی و رفتارهای فرانقشی.

هم‌چنین، تمایز قائل شدن میان سطوح مختلف تحلیل مربوط به نوآوری هم اهمیت دارد: سطح فردی،گروهی و سازمانی. تحلیل‌ در سطح فردی، عمدتاً با بررسی رفتارهای کاری نوآورانه مرتبط است. این مقاله، در تعریف رفتارهای شغلی نوآورانه و مسائل مربوط به اندازه‌گیری آن‌ها، بیشتر جزییات این سطح را پوشش خواهد داد.

در رابطه با سطح گروهی تحلیل و نقش آن در تسهیل یا ممانعت از نوآوری در محیط کاری، در نظر گرفتن جنبه‌های مختلف در قالب پیش‌زمینه‌هایی مانند متغیرهای ورودی گروهی و متغیرهای فرایند گروهی و در قالب متعادل کردن تاثیرات بر روابط معیار پیشین، اهمیت دارد. متغیرهای ورودی تیمی با ترکیب و ساختار تیم از جمله تنوع مربوط به کار، تنوع پیشینه، به هم وابستگی کاری، وابستگی متقابل هدف، اندازۀ گروه و طول عمر گروه مطابقت دارند. متغیرهای فرایند تیمی با تصویر ذهنی، ایمنی مشارکتی، پشتیبانی از نوآوری، جهت‌گیری کار، انسجام، روابط داخلی، روابط خارجی، تعارض وظیفه و تعارض ارتباطی مرتبط هستند.

نتایج زیر محصول یک فراتحلیل جدید هستند: متغیرهای فرایند تیمی پشتیبانی از نوآوری ، تصویر ذهنی، محوریت شغلی و روابط خارجی بیشترین رابطه را با نوآوری  دارند در حالی که متغیرهای ورودی تیمی ضعیف‌ترین تاثیر را به جا می‌گذارند. در خصوص تعدیل کننده‌ها، تحلیل‌ها نشان دادند که بر اساس روش اندازه‌گیری (خود‌سنجی در مقابل ارزیابی‌های مستقل نوآوری) و سطح اندازه‌گیری (نوآوری فردی در مقابل نوآوری گروهی)، رابطه‌ها متفاوت هستند. در مقایسه با ارزیابی‌های مستقل و معیارهای عینی، ممتغیرهای گروهی رابطۀ عمیق‌تری با مقیاس‌های خود‌سنجی نوآوری نشان دادند. متغیرهای فرایند گروهی درسطح گروهی، نسبت به سطح فردی، همبستگی بیشتری با نوآوری داشتند. این نتایج، بر اهمیت تمرکز بر پشتیبانی بیشتر گروهی برای نوآوری و ایجاد محیطی که قابلیت تغییر دارد تاکید می‌کند.

بر اساس سطح سازمانی، رابطۀ مثبتی میان نوآوری و عوامل مدیریت-محور از جمله این عوامل وجود دارد: پشتیبانی مدیریتی و مدیریت مشارکتی تعارض، جستجوی دانش و فراگیر شدن (انتقال)، ذخیرۀ دانش و شبکۀ اجتماعی، ساختار سازمانی همچون هماهنگی، تمرکززدایی، سازماندهی مجدد، تدبیر سازمان به عنوان تدبیر نوآوری.

تمرکز بر رفتار کاری نوآورانه

در کنار این تلاش‌ها برای تعریف نوآوری، نیاز به تمرکز بر ترجمۀ نوآوری در رفتارهای کاری کارکنان به‌وجود آمد. بر اساس وست و فار (1990)، رفتار کاری نوآورانه به معنی « معرفی و بکارگیری تعمدی در نقش، گروه و سازمان ایده‌ها، فرایندها، محصولات یا دستورالعمل‌هایی است که برای واحد مربوطۀ اقتباس نو هستند، و برای منفعت فرد، گروه، سازمان یا جامعه‌ای وسیع‌تر طراحی شده‌اند». به همین ترتیب اسکات و بروس هم رفتار کاری نوآورانه را به صورت ایجاد ایده‌های خلاقانه، ارتقای ایده‌ها به دیگران وتوسعۀ طرح‌های کافی برای اجرای ایده‌های جدید توصیف می‌کنند.

در سال 2000، جانسن به سه جنبۀ رفتار کاری نوآورانه اشاره کرد: ایده‌پردازی، ارتقای ایده و تحقق ایده. تا آن زمان، ساختار رفتار نوآورانه به عنوان مقیاس نسبی، تک‌بعدی در نظر گرفته می‌شد. به طور دقیق‌تر، مقیاس رفتار کاری نوآورانه شامل 6 مورد با ضریب آلفا کرونباخ 0.89 است (ایجاد ایده‌های خلاقانه، ارتقای ایده‌ها به دیگران، طرح نقشه برای اجرای ایده‌های جدید). مقیاس رفتار کاری نوآورانه متشکل از 9 مورد مورد در سه گام اصلی مربوط به فرایند نوآوری است: ایده‌پردازی(خلق ایدههای نو برای مسائل سخت)، ارتقای ایده ( کسب تایید برای ایده‌های نوآورانه)، تحقق ایده‌ها ( معرفی ایده‌های نو به محیط کاری به  شیوه‌ای نظام‌مند). این سه جز به دلیل همبستگی زیادشان، ضریب آلفا کرونباخ 0.95 برای خودسنجی و 0.96 برای ارزیابی سرپرست، بخشی از  مقیاس کلی رفتار کاری نوآورانه در نظر گرفته می‌شوند.

چند‌بعدی بودن ساختار رفتار کاری نوآورانه، به طور تجربی در مقیاس‌های دیگر ظهور کرد. مقیاس کرائوس (2004) دو بعد را از هم تفکیک کرد: ایده‌پردازی و آزمودن ایده‌ها ( پنج عامل، آلفا کرونباخ 0.78) و اجرای اییده‌ها (سه عامل، آلفا کرونباخ 0.82). تحلیل عامل اکتشافی، دو عامل را به عنوان عواملی مجزل نشان داد. مقیاس دی‌جانگ و هارتوگ (2010)، چهار بعد را شناسایی می‌کند: کشف فرصت (دو عامل، مثلاً: توجه به مسائلی که بخشی از کار روزانۀ او نیستند» آلفا کرونباخ 0.88)، ایده‌پردازی (سه عامل، مثلاً: یافتن راه‌حل‌های اصلی برای مشکلات» آلفا کرونباخ 0.90)، قهرمانی ایده ( دو عامل، مثلاً: « تلاش در متقاعد کردن افراد برای پشتیبانی از ایدۀ نوآورانه» آلفا کرونباخ 0.95) و اجرای ایده (سه عامل، مثلاً:  اجرای ایده‌های نو» آلفا کرونباخ 0.93). با این حال، ساختار عاملی دو بعدی که دارای دو مولفه است، ساختار ضعیفی است.

برای فائق آمدن بر محدودیت‌های مقیاس‌های موجود، لوکاس و استفان، مقیاس چندبعدی متشکل از هفت بعد را با یک ساختار عاملی خوبی راطراحی کردند تا با آن، جنبه‌های مختلف ساختار را ارزیابی کنند: 1) ایده‌پردازی (سه عامل، مثلاً: « من در محل کار، شیوه‌های جدید انجام کار را امتحان می‌کنم، آلفا کرونباخ( 0.67 2) جستجوی ایده (سه عامل، مثلاً:  «سعی می‌کنم که از همکاران یا طرفین تجاری، ایده‌های جدید بگیرم» ضریب آلفای (0.813) انتقال ایده (چهار عامل، مثلاً: « وقتی ایدۀ جدیدی دارم، سعی می‌کنم همکارانم را هم به آن ترغیب کنم» آلفا کرونباخ (0.72، 4) فعالیت‌های شروع اجرا(سه عامل، مثلاً: «طرح و نقشۀ مفید ی را برای اجرای ایده‌های جدیدم طراحی می‌کنم» آلفا کرونباخ (0.61، 5)  مشارکت دادن دیگران (سه عامل مثلاً:« زمانی که ایدۀ جدیدی دارم، بهدنبال افرادی می‌گردم که توانایی به تصویب رساندن آن را داشته باشند» آلفا کرونباخ (0.70)، از میان برداشتن موانع(چهار عامل، مثلاً: « در زمان اجرای یک ایده، توانایی غلبه بر موانع را دارم» آلفا کرونباخ (0.88)، خروجی‌های نوآوری (سه عامل، مثلاً: بسیاری از چیزهایی را که به آن‌ها فکر می‌کنم، در سازمانم مورد استفاده هستند»آلفا کرونباخ( 0.78).

ازطریق تحلیل عاملی تایید‌کننده، ساختار چندبعدی تایید شد. با تحلیل پیشینه، ضرورت ادامۀ بررسی بعدیت این ساختار بوجود می‌آیدو شاید شامل جنبه‌های بیشتری در حوزۀ رهبری و پشتیبانی سازمانی باشد.

نتیجه‌گیری

نوآوری محرکی کلیدی است که می‌تواند تضمین‌کنندۀ مزایای رقابتی برای سازمان‌ها باشد اما نه فقط نوآوری فناوری بلکه شناسایی و در نظر گرفتن نوآوری روانشناختی هم حیاتی است. مخصوصاً، نه تنها اجرای نظام‌های فناوری به عنوان نوآوری فناوری بلکه مهم‌تر از هر چیز، توسعۀ رفتارهای کاری نوآورانه هم ضروری است. بدین جهت، به نظر می‌رسد که هنوز دیدگاه پیشگیری اولیه که متمرکز بر تقویت اولیۀ قدرت‌های فردی که با کاهش خطر متعادل شده باشند وجود ندارد. این دیدگاه در سطح فردی عمدتا مستلزم تجهیز کارکنان به منابع است. تا با آموزش خاص اولیه پیشرفت کنند. در سطح سازمانی، نیازمند ایجاد و تسهیل یک فضای سازمانی است که از تغییر پشتیبانی کند و رهبران مجهز به مهارت‌های مخصوص برای پذیرش تغییر را توسعه دهد. این دیدگاه هم‌چنین نیازمند مدیریت کارکنانی با توانایی‌های جدید است تا انعطاف‌پذیری، اشتیاق و سرسختی خود در برابر چیزهای ابداعی را افزایش دهند و خودشان را درگیر چیزهایی که اغلب برایشان ناشناخته هستند کنند.

با ارائۀ چندین ابزار و آموزش جدید در این دیدگاه، امکان معرفی بازدارنده‌ها و متغیرهای جدید در رابطه با رفتارهای کاری نوآورانه در سطح فردی وجود دارد، متغیرهایی همچون پذیرش تغییر یا تمدن نسبی محل کار. تا کنون فقط مقاومت در  برابر تغییر کانون تمرکز بود، در یک دیدگاه مثبت بازدارندۀ اولیه، پذیرش تغییر به عنوان پیش‌زمینۀ تغییر، پشتیبانی از تغییر، جستجوی تغییر، واکنش مثبت نسبت به تغییر و انعطاف‌پذیری شناختی معرفی شده است. از آنجا که تا کنون، بی انظباطی و نامدنیت محل کار مورد توجه بوده، متغیر دیگری که می‌تواند در این دیدگاه حائز اهمیت باشد، مدنیت نسبی محل کار است که شامل منزلت رابطه‌ای، فرهنگ و آمادگی است. انظباط و مدنیت رابطه‌ای می‌تواند با رفتارهای نوآورلنۀ فزاینده در سازمان‌ها مرتبط باشد، آن هم از طریق معرفی شکل جدیدی از انظباط رابطه‌مندی برای نوآوری و همبستگی. بنابراین، مدنیت رابطه‌ای محیط کار سبب ایجاد تمرکز بر سطح سازمانی هم می‌شود چرا که می‌تواند به عنوان مبنایی برای ایجاد یک فضای کاری شود که قابلیت تغییر دارد و سبب ایجاد اعتماد متقابل و تمرکز بر پشتیباتی برای نوآوری شود. هم‌چنین در سطح سازمانی، تمرکز بر سبک‌هایی از رهبری که برای ارتقای رفتارهای کاری نوآورانه ، فرهنگ تغییرپذیری و ایجاد فصل ناشناختۀ آیندۀ هر سازمان مورد نیاز هستند، می‌تواند جالب باشد. بطور سنتی‌تر، پژوهش‌ها با الهام‌بخشی و ترغیب دنبال‌کننده‌ها، بر نقشبرهبری تحول‌گرا در ارتقای رفتارهای کاری نوآورانه تاکید می‌کنند. مطالعۀ اشکال جدید رهبری در رابطه با رفتارهای کاری نوآورانه و کارآمدی و تاثیرشان در بافت‌های مختلف پشتیبانی سازمانی، می‌تواند جالب باشد. در حال حاضر، این اشکال رهبری عبارتند از رهبری خدمتگزار، رهبری انسان‌دوستانه، رهبری اصیل، رهبری اخلاقی و رهبری آگاهانه. بر اساس بررسی‌های پیشین، هم‌چنین به سبک‌های رهبری نوآورانه هم نیاز هست. به علاوه، چشم‌اندازهای آینده در رابطه با رفتارهای کاری نوآورانه در یک چارچوب پیشگیری اولیه، مستلزم مداخلات جدید و آموزش ویژه است که از طریق استفاده از گروه‌های کنترل برای ارتقای توانایی‌های فردی جهت حفظ نوآوری و رفتارهای کاری نوآورانه، اعتبار سنجی می‌شوند.

در صورت علاقه به مقاله نوآوری در انقلاب صنعتی چهارم مقاله‌های  مرتبط، رویارویی با انقلاب صنعتی چهارم: 5 چالش مهم و نوآوری و تحول دیجیتال: اهمیت‌ها و تفاوت‌ها را نیز مطالعه کنید.

منبع