هفت عامل کلیدی برای بقای کسب‌وکار خانوادگی

به ندرت اتفاق می‌افتد که تغییر نسل در مالکیت کسب‌وکارها فرآیندی ساده و تمیز باشد و در این پروسه همه کسب‌و‌کارها موفق نیستند. انتظار می‌رود تنها حدود یک سوم کسب‌وکارهای خانوادگی در نسل بنیان‌گذار آن باقی بمانند و حتی با احتمال پایین‌تر و حدود 12٪ کسب‌وکار می‌تواند تا نسل سوم خانواده بقای خود را حفظ کند (پیمایش کسب‌وکارهای خانوادگی ایالات متحده PWC 2009).

برنامه‌ریزی جانشینی، این شانس بقا را با مکتوب کردن اسناد حقوقی در مورد این‌که مالکیت چگونه منتقل می‌شود، افزایش می‌دهد. این برنامه‌ریزی همچنین جانشینان را شناسایی کرده، رهبران آینده را پرورش می‌دهد و نیز می‌تواند از کارکنان مستعد محافظت کند. تصمیماتی که برای برنامه‌ریزی جانشینی می‌گیرید، باید آن‌قدر قوی باشند که در دادگاه قابل استفاده باشند و از سوی دیگر تغییراتی که در طول زمان ممکن است در کسب‌وکار و خانواده ایجاد شود را مجاز بشمرند.

فراتر از مالیات

برنامه‌ریزی جانشینی بیشتر بر برنامه‌ریزی دارایی‌ها و ساختاردهی به جانشینی کسب‌وکار تمرکز دارد تا مالیات انتقال را حداقل کند. قطعاً این موارد عوامل مهمی هستند که باید در برنامه‌ریزی جانشینی در نظر گرفته شوند زیرا بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی برای تأمین نقدینگی و پرداخت مالیات بر دارایی‌های فزاینده، مجبور به فروش دارایی‌ها شده‌اند در حالیکه می‌توان با اجرای برنامه مناسب برای دارایی‌ها، این مالیات‌ها را به سطح قابل مدیریتی کاهش داد.

اما در صورتی که این‌جا متوقف شوید، تنها بخشی از برنامه را در اختیار دارید، مشکلات غیر مالیاتی دیگری هم هستند که در موفقیت برنامه‌ جانشینی در کسب‌وکار مشارکت دارند.

• مشخص کردن جانشینان و دیگر بازیگران اصلی جانشینی برای اداره کسب‌وکار.
• تعیین روش‌شناسی و ساختار برای کنترل فرآیند انتقال
• تعیین درآمد بازنشستگی برای مالک خانوادگی، که معمولاً ارزش خالص درونی بالایی در کسب‌وکار دارد، و باز کردن این ثروت برای هزینه‌های بازنشستگی مالک.
• آمادگی برای انتقالی بدون اشکال و کنترل شده.
• در نظر گرفتن تحرک‌های خانوادگی در مقابل اولویت‌ها و واقعیت‌های کسب‌وکار. نزاع‌ها و پرونده‌های حقوقی میان اعضای خانواده در انتقال‌های برنامه‌ریزی نشده در رهبری کسب‌وکارهای خانوادگی بی‌سابقه نیست. هر چه تحرک‌های خانوادگی پیچیده‌تر باشد، نیاز به برنامه‌ و سازوکاری برای اجرای تصمیمات بدون سوگیری در جانشینی مهم‌تر است.
• شفاف‌سازی مسیرهای شغلی برای اعضای خانواده با مهارت‌ها و دانش مناسب. درحالی که صاحب کسب‌وکار می‌تواند فرزندانش را به یک اندازه دوست داشته باشد، این فرزندان نمی‌توانند به شکل برابر انتظار در اختیار گرفتن اداره کسب‌وکار را داشته باشند. انتخاب این که چه‌کسی در صورت بازنشستگی یا مرگ مالک کسب‌وکار اداره آن را برعهده خواهد گرفت می‌تواند مسئله‌ای مشکل و ‌پرزحمت باشد اما احتمالاً بهترین مسیر برای جلوگیری از تشکیل‌ پرونده‌های حقوقی و نزاع‌های دردآور میان اعضای خانواده است.
• مدنظر قرار دادن کارکنان کلیدی که از دست دادن آن‌ها می‌تواند فرآیند انتقال کسب‌وکار از نسلی به نسل بعد را دشوار کند. زمانی که مدیر کسب‌وکار خانوادگی بازنشستگی را در دستور کار قرار می‌دهد، ممکن است کارکنان کلیدی برای آینده خود احساس عدم امنیت کنند و به بررسی دیگر فرصت‌های شفلی بپردازند. زمانی که یک یا چند نفر از کارکنان در موفقیت کسب‌وکار تأثیر زیادی دارند، یک برنامه جانشینی خوب باید در نظر بگیرد که چگونه می‌تواند اضطراب آنان را کاهش دهد و حتی شاید آنان را در برنامه دخیل کند، که این امر می‌تواند با فرصت مشارکت در بخشی از مالکیت یا ایجاد انگیزه‌های اقتصادی دیگر صورت گیرد.
• آمادگی برای پیشامدها و بازبینی برنامه، با بازبینی‌های مقطعی برای اطمینان از این که برنامه همچنان معتبر باشد. زمانه تغییر می‌کند، قوانین، تحرکات خانوادگی و ارزش‌های کسب‌وکار هم همین‌طور. برنامه‌ریزی جانشینی در کسب‌وکار‌ی که پنج سال پیش انجام شده است ممکن است حالا از نظر زمانی منقضی شده باشد. مسائل و رویدادهای بسیاری ورای کنترل صاحبان‌ کسب‌وکار وجود دارد که می‌توانند قطار فرآیند جانشینی در جایگاه‌های کلیدی را از خط خارج کنند. مثلا ممکن است مالک کسب‌وکار مشخص کند که دختر دومش بهترین فرد مناسب برای رهبری کسب‌وکار در نسل بعدی است و این دختر دوم با این برنامه همگام باشد. اما چند سال بعد، دختر شماره دو ازدواج می‌کند، به ایالت دیگری می‌رود و شغل خود را در آن‌جا می‌سازد. برنامه باید بازبینی شود تا مشخص شود آیا دختر شماره دو واقعاً هنوز مایل است اداره کسب‌وکار را بر عهده گیرد یا خیر؟ بازبینی برنامه در مقاطع مداوم برای بررسی این نوع تغییرات می‌تواند بهترین نتایج را برای کسب‌وکار و اعضای خانواده در بر داشته باشد.

در بیشتر موارد، صاحبان کسب‌وکارهای خانوادگی برای اجرای برنامه‌ جانشینی، فرصت منتظر ماندن تا زمانی که بخواهند بازنشسته شوند را ندارند؛ فرزندان بزرگ‌سال و/یا کارمندان از نبود برنامه و این بی‌اطلاعی صبر خود را از دست می‌دهند و این امر آنان را وا خواهد داشت تا فرصت‌های شغلی دیگر را بررسی کنند و می‌تواند فشار ذهنی و ناسازگاری را در خانواده بپراکند  و باعث عدم توانایی برای خرید ناگهانی کسب‌وکار شود.

مثال جهان واقعی

پس، یک انتقال موفق کسب‌وکار خانواگی چه شکل و شمایلی دارد؟ سالها پیش، یک متخصص برق به من برای فرآیند جانشینی کسب‌وکارش پیشنهاد مشاوره داد. او با موفقییت کسب‌وکاری محلی در زمینه برق را پایه‌گذاری کرده بود که حدود ۶ تکنسین برق را در استخدام خود داشت. در این میان پسر او و یک متخصص برق دیگر هم در شرکت کار می‌کردند که مالک کسب‌وکار او را به عنوان یکی از کارکنان کلیدی می‌شناخت و با او به شکلی رفتار می‌کرد که انگار پسر دومش است. صاحب کسب‌وکار در میانه دهه پنجاه سالگیش بود و می‌خواست این دو نفر مسئولیت بیشتری را در مدیریت کسب‌وکار برعهده گرفته و فرآیند خرید سهام مالک کسب‌وکار را نیز آغاز کنند. مالک کسب‌وکار می‌خواست کنترل شرکت را در طول این فرآیند بر عهده داشته باشد، با این امید که طی زمانی حدود ۱۰ سال، این مردان جوان بتوانند به طور کامل اداره کسب‌وکار را بر عهده بگیرند. کسب‌وکار به صورت یک شرکت کار می‌کرد، و صاحب کسب‌وکار همه سهم‌های ممتاز سهام رایج در کسب‌وکار را در مالکیت خود داشت.

ما با داشتن این پارامترها در ذهن، سهام عمومی سازمان را در دو کلاس مجدداً سازمان دهی کردیم: دارای حق رای و بدون حق رای. در انتهای هر سال،‌ مالک کسب‌وکار به هر یک از این دو مرد جوان امکان خرید تعداد مشخصی سهام رایج بدون حق رای را می‌داد. زمان‌بندی این امکان معمولاً با پاداش‌های انتهای سال همزمان بود تا منبع اصلی تأمین پول برای پرداخت این سهم‌ها پول پاداش باشد. این امر به دو مرد جوان امکان می‌داد تا قیمت سهم‌ها را از هزینه‌های موجود جدا کنند، و بار مالی خود را کاهش داده و فرآیند خرید سهام را مطبوع‌تر کنند. تحت شرایط سهام زمانی که این دو جوان دو سوم سهام ممتاز را از مالک کسب‌وکار خریدند، سهم‌های بدون حق رای آن‌ها به صورت خودکار به سهام با حق رای تبدیل می‌شد، که این زمان مطابق زمان‌بندی صاحب کسب‌وکار برای بازنشستگی  و به دست گرفتن کنترل شرکت به وسیله این دو مرد جوان بود.

عوامل اصلی موفقیت

این برنامه به خوبی پیش از زمان هدف بازنشستگی صاحب کسب‌و‌کار به ثمر نشست و اگر مالک صبر می‌کرد تا زمان بازنشستگیش نزدیک شود امکان پذیر نبود. طراحی ماهرانه خروج از شرکت در طول سالها لایه به لایه اجرا شد و چندین عامل اساسی در برنامه ریزی جانشینی را تحت تأثیر قرار داد و باعث موارد زیر شد: ۱- وجود فضای منعطف برای مالک کسب‌وکار جهت این که تصمیم بگیرد هر سال می‌خواهد چه تعداد سهم به دو مرد جوان واگذار کند. ۲- فرآیند قابل مدیریت خرید سهام تحت کنترل مدیر در بازه‌ی زمانی طولانی که تقاضا برای نقدینگی در کسب‌وکار و خریداران جوان را کاهش داد 3- تامین بوجه مالی برای بازنشستگی پدر و جهت سرمایه‌گذاری مجدد و نگهداری سهام‌های مختلف. ۴- دو خریدار جوان با مقداری از قطعیت در رابطه با آینده‌شان در کسب‌وکار و سهم اقتصادی در حال رشد مواجه شدند. ۵- برای کسب‌وکار حیاتی بود با حداقل تقاضای نقدینگی و رهبری کامل انتقال انجام شود. ۶- انتقالی آرام و کنترل شده، هم در داخل شرکت برای کارمندان و هم در خارج برای مشتریان انجام شد. و ۷- کنترل مدیریتی مالک شرکت در حین فرآیند انتقال باقی ماند.

برنامه جانشینی برای کسب وکار خانوادگی که انتظار نمی‌رود به نسل بعدی اعضای خانواده انتقال یابد کاملاً متفاوت به نظر می‌رسد. مالک ممکن است از فرصت‌ها برای انتقال کسب‌وکار به یک یا چند نفر از کارمندان کلیدی استفاده کند، که این کار را ممکن است از طریق برنامه واگذاری سهام به کارکنان یا فروش یک‌جا به شخص ثالث انجام دهد، مخصوصاً اگر فروش به علت مرگ یا ناتوانی ناگهانی مالک رخ دهد. این کار شامل استخدام و آموزش مدیریت شایسته، فرموله کردن سازوکارهای اجرایی برای کمک به خریدار آینده، و استفاده از بیمه‌های عمر و از کار افتادگی برای پیش‌بینی امکان اتفاق مرگ و از کار افتادگی برای نقدینگی در طول فرآیند انجام مذاکرات فروش کسب‌وکار می‌شود.

واقعیت‌های غیرمشهود

این اصول دشوار نیستند، بلکه حیطه وسیعی از نواحی را تحت پوشش قرار می‌دهند. به علاوه، برخی از آن‌ها غیرمشهود هستند. برای مثال، روشن می‌شود که احترام به سنت می‌تواند در نوآور شدن به شما کمک کند؛ همچنین برنامه‌ریزی برای دراز مدت به پرورش نوآوری کمک می‌کند. مثال دیگری که به تازگی از سوی جان مک کی (John Mackey) نویسنده کتاب سرمایه‌داری هوشیارانه (Conscious Capitalism) با عنوان «پارادوکس سوددهی» مطرح شد و مورد اقبال قرار گرفت می‌گوید: شرکت نباید سودها را با هدف افزایش سود، افزایش دهد. در عوض پاداش‌های مالی از تمرکز بر محصولات، خدمات و مشتریان است که به دست می‌آید. همان‌گونه که در بحران اعتباری جدید به خصوص در معاملات ریسکی مشاهده کردیم، توالی فصول کاری قوی همیشه برای کسب‌وکار خوب نیست. خانواده‌های هوشمندی که مالک کسب‌وکار هستند، قرن‌هاست که این موضوع را درک کرده‌اند و این امر را به یکی از اصول تغییر ناپذیر خود تبدیل کرده اند.

 شواهد رو به رشدی وجود دارد که نشان می‌دهد دستورالعمل‌های اخلاقی می‌تواند خوش‌نامی برند و جهش کسب وکار را در بلند مدت بهبود بخشد. یک نمونه تحقیق روزابث ماس کانتر (Rosabeth Moss Kanter) در مورد شرکت‌های تحسین شده و موفق از نظر مالی است، گرچه که به نظر نمی‌رسد این هنوز دانشی باشد که در سرتاسر جهان انتشار یافته است. در عمل، به خصوص برای شرکت‌هایی که به صورت عمومی پذیره‌نویسی می‌شوند، مدیران ممکن است در صورتی که نتایج مالی حتی برای یکی دو فصل دچار کاهش شود، تحت فشار قرار بگیرند تا تعهد به پایداری بلند مدت را کنار بگذارند. برخی حتی با تهدید از دست دادن اداره سازمان مواجه می‌شوند. مثلا در یونیلور (Unilever)، پاول پلمن (Paul Polman) از سال 2010 در حال رهبری یک استراتژی اخلاقی و پایدار بوده است اما او نیز اکنون خود را تحت فشار سهامداران و تحلیل‌گران می‌بینید تا بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز کرده و از خود در برابر تهدیدهای تصاحب مدیریت دفاع کند. در مقابل، موفق‌ترین شرکت‌های خانوادگی هرگز به حداکثر رساندن سود را اولوبت اول یا حتی یکی از ده اولوبت اول خود قرار نمی‌دهند.

اصولی که طی 25 سال تحقیق بر روی شرکت‌های خانوادگی موفق و دیرپا انجام شد را نمی‌توان به مجموعه‌ای از مهارت‌ها یا «باید» و «نباید» ها تقلیل داد؛ این اصول باید به فرهنگی سالم تبدیل شوند. این اصول چالشی دشوار را نشان می‌دهند، که اختلاف میان خانواده‌های صاحب کسب‌وکاری با بالاترین و پایین‌ترین عملکرد را نشان می‌دهد. البته این اصول موضوعی هیجان‌انگیز را هم نشان می‌دهند؛ زیرا از طریق مطالعه حقایق متنافض روشن می شود که لازم نیست اخلاقیات را قربانی کنید تا از نظر تجاری موفق شوید و نیازی نیست کسب‌وکار را بر خانواده اولویت بدهید. در شرکت‌هایی با بهترین عملکرد در میان کسب‌وکارهای خانوادگی، آرامش و تعادل نسبتاً کامل میان خانواده و کسب‌وکار در طول زمان به دست آمده است.

چهار دسته بزرگی که 25 اصل کسب‌وکارهای خانوادگی با عملکرد بالا در آن‌ها دسته‌بندی می شود عبارتند از:

1. موفقیت بلند مدت در کسب‌وکار
2. تداوم بلند مدت خانواده
3. موفقیت بلندمدت در مالکیت
4. شرکت‌های موفق امروز چه کار متفاوتی می‌کنند؟

سازمان‌دهی بحث حول این چهار دسته‌بندی به ایجاد چارچوبی قابل مدیریت برای یادگیری کمک می‌کند.

موفقیت بلندمدت در کسب‌وکار

اصول موجود در این دسته عبارتند از دیدگاه، تلاش کارآفرینانه، مهارت‌های کسب‌وکار، کارکنان، اخلاقیات، فرآیند و وفق‌پذیری جانشینی.

برخی از این موارد بسیار با هم مرتبط و به هم پیوسته هستند: شرکت‌هایی با تلاش‌های قوی کارآفرینانه احتمال نمایش سازگاری و وفق‌پذیری بالاتری دارند. برخی موارد دیگر ممکن است متعارض به نظر برسند: تمرکز بر نیازهای کارکنان ممکن است تعهد شرکت بر تازه‌سازی کارآفرینی را کاهش دهد، که می‌تواند باعث تعدیل نیرو شود. به شکل مشابه، به شکل سنتی فرض می‌شده است که توجه به اخلاقیات با اهداف تجاری تزاحم دارد و به طور طبیعی مهارت‌های کسب‌وکار را پشتیبانی نمی‌کند. یک وجه مورد اخیر اداره فرآیند موفقیت است، که هنگامی بیشترین تأثیر را خواهد داشت که به عنوان بخشی از استراتژی کسب‌وکار با آن برخورد شود و نه به عنوان تعاملی برای جذب نخبگان، و ممکن است شامل انتخاب‌های مشکلی شود.

اما، شرکت‌هایی که از موفقیت بلندمدت لذت می‌برند این چنین مفروضاتی را به چالش می‌کشند. آنان درک می‌کنند که، برای این‌که کارآفرین و سازگار باشند، باید مشارکت کارکنان را مهار کنند، و انجام این کار درست به شکل اخلاقی آوازه، اعتماد و در نهایت برند آن‌ها را تقویت می‌کند. بدون اعتماد، کسبوکاری که با دیدگاهی قوی و هدفی صحیح گردهم آمده است، دچار نزاع می‌شود. برخی اوقات تصمیمات سخت ضروری هستند، اما شرکت‌هایی با تعامل و سازگاری بالا در وضعیت بهتری برای اتخاذ این تصمیمات به شکلی فرصت‌ها را به حداکثر رسانده و عواقب را حداقل کند، قرار دارند.

تداوم بلند مدت خانواده

اصول شناسایی شده در این دسته عبارتند از: افتخار،‌ حمایت متقابل، ارزش‌های قوی، مشارکت اجتماعی، انصاف، توانایی مدیریت تعارضات و داشتن اتحاد قوی.

خانواده‌ای موفق و با کارکرد قوی همچون فرسکوبالدیز (Frescobaldis) اعتماد به نفس آرامی را از خود نشان می‌دهد. اعضای خانواده ممکن است این طور نشان دهند که زندگی آنان خالی از تعارض است؛ اما این هرگز در هیچ خانواده یا شرکتی درست نیست. افراد در همه شرکت‌های خانوادگی هر از گاهی، تفاوت دیدگاه‌هایی درباره مسیر آینده، نقش افراد و چیزهایی از این قبیل دارند؛ به علاوه، هیچ کس در مقابل داشتن احساس دلخوری یا حسادت ایمن نیست. اما خانواده‌هایی با عملکرد بالا شجاعت دادن بازخورد برای شناخت تفاوت‌ها و تسهیل گفتگوی قابل اعتماد درباره خود را دارند. آنها مصون از تعارض نیستند، اما یاد گرفته‌اند با روی باز و محترمانه به آن بپردازند.

از این رو چابکی در حل تعارضات، یکی از مشکل‌ترین اصول 25 گانه است، که مستحق توجه اجتماعی است. ممکن است به ویژه در زمانی که موارد مهمی چون شغل، آینده کسب‌وکار و پتانسیل آن برای ایجاد ثروت در میان باشد، احساسات فوران کند. بنابراین توانایی بحث کردن راجع به چنین مسائلی به شکلی باز و عقلانی برای رسیدن به تصمیمی متقابل و دموکراتیک و همراهی با احساسات کسانی که در بحث شکست خورده‌اند،‌ به امری حیاتی تبدیل می‌شود. اصول حمایت متقابل و اتحاد قوی ممکن است با اقدام برای تحمل تفاوت‌ها و دادن بازخورد اید‌‌ه‌‌های متعارض، ناهمگون به نظر برسد. اما خانواده‌هایی با عملکرد بالا به دنبال اتحاد ساختگی نیستند بلکه به دنبال ایجاد هدف مشترک، همزمان با ابراز تفاوت‌ دیدگاه‌ها و حفظ ارزش اصل انصاف هستند. مزیت دیگر آزادی بحث و داشتن طیف متفاوتی از دیدگاه‌ها این است که می‌تواند نوآوری و ایده‌های خلاق را پرورش دهد.
تأکید بر اهمیت مشارکت اجتماعی نیز مهم است. موثرترین خانواده‌های صاحب کسب‌وکار ارزش‌هایی قوی دارند و در جامعه‌ای که در آن فرهنگ، سنت و دوستی بلند مدت را به اشتراک می‌گذارند، تکیه گاه هستند. آنان غرور دارند؛ آنان به جوامعی که عضو آن هستند اهمیت می‌دهند، و درک می‌کنند که نام نیکو و جایگاه اجتماعی به خانواده و کسب‌وکار مشروعیت می‌بخشد.‌ آنان تمایل زیادی به ترک موطن خود ندارند مگر آن‌که مجبور شوند این‌کار را انجام دهد و بنابراین به شکل طبیعی مستعد محافظت از محیط زیست خود و پرورش فرهنگ زندگی غنی برای رفاه نسل‌های آینده هستند.

چنین خانواده‌هایی معمولاً در فعالیت‌های خیرخواهانه مشارکت دارند، گر چه معمولاً این کار را کمتر علنی انجام می‌دهند. این فعالیت‌ها به اضافه کمک به جامعه و محیط زیست می‌تواند فرصت‌هایی را برای اعضای خانواده مخصوصاً کسانی که شانس موقعیت مدیریت را از دست می‌دهند بگشاید. خیلی رایج است که یکی از اعضای خانواده که احساس می‌کند برای موقعیت رهبری یک کسب‌وکار مناسب نیست، خود را مناسب نقش رهبری در یکی از سازمان‌های پیشگام خیریه بداند.

در مقابل، خانواده‌هایی که خودبزرگ‌بینی و تکبر یا حس حق به جانبی از خود نشان می‌دهند، برای بقا می‌جنگند.

موفقیت بلند مدت در حاکمیت

اصول اصلی در این دسته عبارتند از: اعتماد، کنترل، مفهوم برابر/نابربر، حق رای، مالکیت مسئولانه و تمرکز بر برابری.

یکی از دلایلی که برخی شرکت‌های خانوادگی به بحران می‌خورند عدم توانایی برای مواجعه صحیح و حرفه‌ای با بحث مالکیت است. شفافیت در مالکیت، تصمیم‌گیری و نظارت در حاکمیت سازمان‌هایی با مالکیت خانوادگی از اهمیت بنیادین برخوردارند.

شرکت‌های خانوادگی دیرپا برای بحث و شفاف‌سازی ارزش‌هایشان وقت می‌گذارند، که انتخاب‌های استراتژیک آن‌ها در مورد بخش‌ها، فناوری و میل به ریسک را اطلاع رسانی می‌کند. آنان مالکیت مسئولانه را با تمایل به محافظه‌کاری در سطوح بدهی‌ها، حاکمیت برای بلند مدت و اهمیت دادن به کارکنان، جامعه و محیط زیست اجرا می‌کنند. آنان در مورد این ارزش‌ها برای رسیدن به سود کوتاه مدت مسامحه نمی‌کنند.

چنین کسب‌وکارهای خانوادگی‌ کنترلی قابل اعتماد را از طریق ارزش‌های قوی و سطوح بالای اعتماد نشان می‌دهند. آنان تمایل دارند کنترل بر تصمیمات اصلی استراتژیک را به عنوان مالک فعال حفظ کنند و دیدگاه‌ها و ارزش‌های خود را حفظ نمایند. فاصله میان مالکیت و کسب‌‌وکار کوتاه است. تمرکز نسبتاً بالایی بر برابری وجود دارد، بیشتر تصمیمات را خانواده می‌گیرد، حتی در شرکت‌هایی که در فهرست شرکت‌های عمومی قرار می‌گیرند.

اصل برابر/نابرابر  به اجرای حق رای یک مالک، یک رای ارجاع می‌دهد. این اصل به مسئله‌ای احتمالی می‌پردازد که در آن وراثت می‌تواند موجب الگوهای نامتقارن در اثرگذاری شود. برای مثال، در نسل سوم، ممکن است یک فرزند در یک شاخه خانواده و شش فرزند در شاخه دیگر وجود داشته باشد. که در این صورت حرف اولی برش بیشتری خواهد داشت اگر مالکیت به نسبت تقسیم شود. اما خانواده‌ها همچنین دریافته‌اند که در عمل مالکیت خوب تشویق می‌شود. اصل آن‌ها ساده و شفاف است: تواناترین فرد، نقش رهبری را بر عهده می‌گیرد، نه کسی که بیشترین سهام را دارد. عقل جمعی تصمیم می‌گیرد نه دارنده اکثریت. این به صورت مستقیم با این تعصب که شرکت خانوادگی نخبه سالاری را تشویق نمی‌کند مخالف است زیرا  متمایل به قبیله‌گرایی است؛ در نمونه‌هایی با بالاترین عملکرد، حس وظیفه نسبت به خانواده و ارزش‌های آن انتساب شایسته‌ترین رهبر را تشویق می‌کند.

آنان امروز چه کاری را متفاوت انجام می‌دهند؟

بعد چهارم مربوط به ویژگی‌هایی است که شرکت‌های خانوادگی با عملکرد بالا با آن‌ها خود را متفاوت کرده و تمایز ایجاد می‌کنند. پنج حیطه اصلی عبارتند از: جداکردن مسائل، فرآیندهای رسمی، نظارت، ساختارهای حاکمیتی و نقش خانواده.

خانواده‌های دیرپا ارزش‌ها را به صورت شفاهی با زندگی نزدیک در کنار یکدیگر منتقل می‌کنند و قصه‌هایی که تاریخچه آنها را می‌آموزد و ارزش‌هایشان را زنده نگه می‌دارد با هم به اشتراک می‌گذارند؛ آنان می‌دانند که نقش خانواده مرکزیت دارد. اما آنقدر تواضع دارند که اعتراف کنند که قرن‌ها بدون وجود فرآیندهای رسمی برای پیشرفت تلاش کرده‌اند. امروز، یعنی در طول 25 سال اخیر، اعضای خانواده بیشتر هم از نظر جغرافیایی و هم از نظر دانشی که به دست آورده‌اند پخش شده و از هم فاصله گرفته‌اند. بسیاری از آن‌ها در چندین کشور و حتی چند قاره کار می‌کنند. آن‌ها ساختارهای حاکمیتی و فرآیندهای رسمی را پیاده‌سازی کرده‌اند که کسب‌وکار برای اطمینان از نظارت خوب به آ‌ن نیاز داشت. دیگر اهمیت جداسازی مسائل را یادگرفته‌اند، به شکلی که مسئله خاصی در کسب‌وکار و خانواده، گرچه معمولاً به شکل نزدیکی با هم پیوند داشته باشد، می‌تواند شناسایی شده و به صورت مستقل حل شود. نتیجه این است که عموم این شرکت‌ها ساختار کافی را برای حمایت از کسب‌وکار و خانواده بدون این که بیش از حد پیچیده و بروکراتیک شوند دارند.

نتیجه‌گیری

در ادامه اصل تناقض،‌ یافته روشنی از این تحقیق این است که موفق‌ترین خانواده‌های مالک کسب‌وکار حداکثر کردن سود را به عنوان اولویت اول خود قرار نمی‌دهند. وقتی با آن‌ها وقت می‌گذرانید، متوجه می‌شوید که حس افتخار شدیدی به کسب‌وکار و سابقه آن دارند. آنان همچنین حس خانواده دوستی، اتحاد و حمایت دوجانبه قوی دارند. حس قوی‌ای نسبت به خود دارند؛ سعی نمی‌کنند کس دیگری باشند. اعتماد به نفسشان فروتنانه است زیرا می‌دانند تکبر مقدمه سقوط است و فروتنی به شکل غیرشهودی، هم‌نشین بلندهمتی است.

نتایج برای کسانی که به دنبال الگوگیری از موفق‌ترین شرکت‌های خانوادگی هستند (چه شرکت خانوادگی باشند یا نه) بسیار عمیق است. اما هیچ مهارت قابل تقلید ساده‌ای وجود ندارد. موفقیت بیشتر در شخصیت و انعطاف است. ارسطو سه بعد از هوش انسان را تعریف کرده است: اپیستم (دانش)، تکنی (مهارت) و فرونسیس (هوش عملی و ارزشهای اخلاقی). واضح است که برای دهه‌ها، مدارس کسب‌وکار دو مورد اول را تدریس کرده‌اند و از سومی غافل مانده‌اند. باز هم از اسنادی بر پایه موثرترین شرکت‌های خانوادگی روشن است که ارسطو درست می‌گفت و باید به فرونسیس (هوش و ارزش‌های اخلاقی) توازن و اهمیت برابری در آموزش در قرن ۲۱ داد.

مقایسه با دیگر مدل‌های کسب‌وکار خانوادگی

مدل رازهای موفقیت کسب‌وکارهای خانوادگی، در مقایسه با دیگر رویکردها،‌ با 25 اصل موفقیت بلندمدت خود، تعدادی از ابعاد جدیدی که به فهم پیچیدگی کمک می‌کنند و ویژگی‌های کسب‌وکارهای خانوادگی دیرپا را روشن می‌کند و نشان می‌دهد که این موارد چگونه در رشد و جهش‌ آن‌ها مشارکت داشته است. فراتر از همه این‌ها، ابزاری عملی است که به تسهیل نظارت بر کسب‌وکار، شناسایی این که خانواده در رابطه با هر اصل در کجا ایستاده است و این که زمان و تلاش خود را برای بهبود در کجا سرمایه‌گذاری کنیم کمک می‌کند.

این مدل را می‌توان با دو گروه مدل دیگر از ادبیات تحقیق کسب‌وکارهای خانوادگی مقایسه کرد. در گروه اول، بیشتر مدل‌ها چند بعد را نشان می‌دهند که معمولاً بین یک یا چهار مورد است. بیشتر مدل‌های مشهور و مورد استفاده از این دسته مقایسه‌ای عبارتند از: خانواده و کسب‌وکار (مدل دو حلقه‌ای، لنزبرگ Lansberg، 1983) و خانواده، کسب‌وکار و مالکیت (مدل سه حلقه‌ای، Tagiuri و Davis، 1982). دیگران تحلیل فردی یا حاکمیتی یا مدیریتی را افزوده‌اند. افراد دیگری به کاوش یک بعد –مالکیت- پرداخته‌اند اما عمیق‌تر در تکامل آن تعمق کرده‌اند (مدل سه مرحله‌ای Wards در مورد مالکیت، 1987)، یا این‌که همین‌ کار را برای هر سه بعد کرده‌اند (مدل توسعه سه بعدی، Gersick‌ و دیگران، 1997).

گروه دوم در سه مقاله آمده است که بر مدل‌های پیچیده‌تر نور افکنده و آن‌ها را روشن کرده است. هر مقاله برخی از مشابهت‌ها را با مدل رازهای موفقیت‌ کسب‌وکارهای خانوادگی دارد، اما هیچ یک از این سه همه اصول را مطرح نمی‌کند. اما در فهم برخی از پیچیدگی‌های بغرنج کسب‌وکارهای خانوادگی کمک می‌کنند و ارزش مطالعه دارند.

Stafford و دیگران (1999) رویکرد توسعه‌ای مشابهی را با مطالعه نمونه‌هایی از کسب‌وکارهای خانوادگی پایدار (که موفقیت‌های بلند مدتی نشان داده‌اند) برگزیده است و ویژگی‌های آن‌ها را شناسایی کرده است. مدل «کسب‌وکار خانوادگی پایدار» آن‌ها بر دو بعد تمرکز دارد: خانواده و کسب وکار از منظر منابع، فرآیندها و دستاوردها توضیح داده شده است.

Danes‌ و Rutter  (2002) از مطالعه‌ای گزارش می‌دهند که سه عنصر مدل FIRO را در محیط شرکت‌های خانوادگی اجرا و آزمایش می‌کند که عبارتند از مشارکت، کنترل و یکپارچگی. در این‌ جا نیز زمینه اصلی این تحقیق رابطه میان خانواده و کسب‌وکارش است.

Pieprt  و Klein  (2007) تا این جا پیچیده‌ترین مدل در میان این سه مدل است. این مقاله به شش بعد نگاه می‌اندازد: محیط، خانواده، کسب‌وکار، مالکیت، مدیریت و فرد. این مقاله مدلی خنثی از تحلیل چند سطحی ارائه می‌دهد که مدل رازهای موفقیت کسب‌وکارهای خانوادگی، با 25 اصل موفقیت بلند مدت خود که در این مقاله توضیح داده شده است، بر عوامل موفقیت در ابعاد متعددی تمرکز دارد.

منبع