5 استراتژی برای جلوگیری از دل‌شکستگی در کسب‌وکارهای خانوادگی

این مقاله یک مورد مطالعاتی است که در آن 5 استراتژی موفق برای جلوگیری از دلشکستگی در کسب‌وکارهای خانوادگی را معرفی می‌کند.

ماتیو نولز، پدر بیانسه، شکست خانواده و شغل خود را در منظر عموم در سال 2011 دید. بعد از عدم توافق روی میزان سود یک تور بیانسه خواننده و بازیگر معروف او را از مدیر برنامگی خود اخراج کرد. گوردون رمزی، که سرآشپزی مشهور و سلبریتی است کنترل زیادی بر روی موارد کسب‌وکارش به پدر زنش داد به شکلی که در سال 2010 پس از شائبه استفاده شخصی از اموال کسب‌وکار او را اخراج کرد. اگر کسب‌وکار خانوادگی شما از بحران رنج می‌برد، احتمالاً این بحران در مجلات و روزنامه‌های زرد پخش نمی‌شود. اما این امر خیلی هم شما و افراد نزدیک به شما را آسوده نمی‌کند. رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی با وظیفه بسیار مشکل‌تری نسبت به کارآفرینان تنها، در اداره شرکت‌ها مواجه‌ هستند، چون باید مجموعه‌ای از تقاضاهای متناقض را مدیریت کنند.

من به عنوان کسی که در کسب‌وکاری خانوادگی کار کرده و اکنون به کسب‌وکارهای خانوادگی مشاوره می‌دهد، خانواده‌هایی را در حال گرفتن تصمیمات صحیح یا افتضاح برای دنبال کردن مزایای دوگانه دیده‌ام: پول و خویشاوندی قوی‌تر. همه کسب‌وکارها امیدوارند برای صاحبانشان (فراتر از حقوق استاندارد) پول ساز باشند. کسب‌وکارهای خانوادگی نیز تمایل دارند واحد خانوادگی قوی‌تر و فرصت‌های شغلی بهتری برای اعضای خانواده ایجاد کنند.

اما، مورد دوم چالش مدیریت را پیچیده می‌کند.  رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی باید سه تقاضای متعارض را مدیریت کنند:

• کسب‌وکار برای رشد به چه چیز نیاز دارد و چه می‌خواهد
• خانواده به عنوان یک کل واحد چه نیاز دارد و چه می‌خواهد (برای نمونه، هم‌بستگی و نزدیکی)
• هر یک از اعضای خانواده برای رشد چه نیاز دارد و چه می‌خواهد

ممکن است استاد حل مسئله باشید اما این تنگنای سه‌جانبه هرگز از میان نمی‌رود. این مسئله مانند بسیاری از مسائل زندگی نیازمند توجه دائم است. اگر شرکت‌تان یک یا دو مزیت را به دست آورد یا در واقع یک یا دو آسیب ایجاد کند، چه طور می‌توانید این تنگنا را به شکل موثر مدیریت کنید:‌ شرکت پول کمتری نسبت به رقیبان در می‌آورد، و این به روابط خانوادگی آسیب می‌زند.

مدیریت تنگنا: پنج کاری که باید انجام شود

من با مشاوره دادن به کسب‌وکارهای خانوادگی برای رسیدن به هدف سخت ایجاد مزایای دوجانبه، پنج استراتژی حیاتی را شناسایی کرده‌ام که برندگان را از باقی گروه جدا می‌کند. این‌جا مشاهده می‌کنید که چگونه خانواده‌های هوشمند به شکل موفق این تنگنا را مدیریت می‌کنند.

1. احترام به انتخاب و استقلال

کسب‌وکار شما ارتش نیست: نباید اجبار وجود داشته باشد. اعضای خانواده باید انتخاب کنند در چه نقشی می‌خواهند کار کنند. در شکل ایدئال، این انتخابی واقعی است، که معنیش این است که آن‌ها فرصت‌های شغلی دیگری داشته‌اند و شما آن‌ها را ترغیب کرده‌اید آن موارد جایگزین را نیز بررسی کنند.

همچنین اعضای خانواده باید بتوانند بدون جریمه و تنبیه (چه عاطفی باشد یا از هر نوع دیگر) کسب‌وکار را ترک کنند. آیا می‌شود فرزندتان را اخراج کنید اما هنوز او را دوست داشته باشید؟ بله. آیا با فرزندی که کسب‌وکار را ترک می‌کند مثل خائن‌ها رفتار می‌کنید؟ همچین مواردی را دیده‌ام. حقیقت تلخ این است که تنها با آزادی در ورود و خروج است که می‌توانیم درخواست تعهد به کسب‌وکار، و تعهد واقعی به خانواده را داشته باشیم و آن را دریافت کنیم.

2. تأکید بر پرداخت حقوق مبتنی بر عملکرد

عملکرد بهتر مساوی پرداخت بهتر است؛ عملکرد پایین‌تر برابر حقوق کمتر. عملکرد را قابل اندازه‌گیری کنید و به اعضای خانواده و غیر خانواده به شکل مشابه بر اساس عملکرد حقوق بدهید.

جهان بیرون در ارزش دهی به عملکرد کاری، خوب کار می‌کند. همان مسیر را دنبال کنید و خواهید دید که در رقابت برای استخدام کارمندان خوب (چه اعضای خانواده باشند یا غیر آن) در جای خوبی قرار خواهید گرفت، و کارمندان هم خواهند فهمید چه طور برای رسیدن به پاداش به رقابت بپردازند.

رزومه و تجربه هستند که در میزان حقوق و پاداش موثرند. عواملی غیر از عملکرد، همچون سیاست‌های خانوادگی، ترتیب تولد، نیازهای شخصی، سهام مالکیت، و سن و سال نباید در این امر دخالت داده شوند.

3. ایجاد فرهنگ سازمانی حرفه‌ای

حال که نباید اعضای خانواده را مجبور به کاری کنید، چگونه بهترین و صنعتی‌ترین‌شان را انتخاب می‌کنید؟ با تبدیل کسب‌وکار خانوادگی‌تان به مکانی عالی برای کار می‌توانید به این هدف برسید. اعضای خانواده باید فرهنگی را ببینند که انصاف و اعتماد را گرامی می‌دارد، و فرصت‌های کار معنی‌دار و توسعه شغلی را ارج می‌نهد.

تکیه بر وفاداری خانوادگی برای جذب کارکنان نیز استراتژی بدی است. فرهنگی عالی ایجاد کنید، آنگاه اعضایی از خانواده که عملکرد بالایی دارند خودشان می‌آیند و ماندگار می‌شوند. تنها Death Star است که نیاز به پرتوهای کشنده دارد (اشاره به فیلم جنگ ستارگان دارد).

زمانی که کسب‌وکار را برای موفقیت بلند مدت آماده می‌کنید،‌ فرهنگ حیاتی خواهد بود. در حالی که بسیاری از شرکت‌ها با کارآفرینی و دیدگاه فردی کار خود را آغاز می‌کنند، جانشینان باید فرآیندها و کارکردها را در طول زمان به‌روز کنند. در پیمایش کسب‌وکار خانوادگی PwC در سال 2014، 40٪ از پاسخ دهندگان گفته بودند که حرفه‌ای سازی کسب‌وکار چالشی اساسی طی پنج سال آینده خواهد بود. منظور PwC از حرفه‌ای سازی تعیین ساختار و نظم برای آن دیدگاه و انرژی است،‌ به طوری که شرکت‌های خانوادگی بتوانند بهتر به نوآوری پرداخته و به شکلی موثرتر به تنوع بخشی دست بزنند، خروجی بیشتری داشته باشند و سریع‌تر رشد کنند. توقع انجام این کار سخت از نسل بعدی بدون داشتن بنیان فرهنگی قوی کاری انجام ناپذیر است.

4. بر ارزش هوش هیجانی تأکید کنید

بی‌دلیل نیست که هوش هیجانی به موضوعی داغ در مدیریت تبدیل شده است. حال که روز به روز شرکت‌های بیشتری به ارزش مدل‌های مدیریت مشارکتی به جای مدل‌های مدیریتی دستوری و کنترلی واقف می‌شوند، هوش هیجانی نقش بزرگی در موفقیت بازی می‌کند.

درباره عواملی چون خودآگاهی، خودتنظیمی، همدلی، و مهارتهای اجتماعی مرتبط حرف می‌زنم. ایدئال آن است که همه خانواده‌ها به فرزندانشان این عوامل هوش هیجانی را آموزش دهند. اما در واقع، همه اعضای خانواده «مهارت‌های نرم» خود را توسعه نداده‌اند، یا نمی‌خواهند از این مهارت‌ها استفاده کنند. اگر خود را در این معضل می‌بینید، کلید کار ارتباط است. آن عضوی از خانواده که رفتاری ناهنجار دارد، در کارهای کسب‌وکار ناهنجاری کمتری نخواهد داشت.

خانواده‌ای که نمی‌تواند ارتباط برقرار کند و به شکل سالم مشارکت انجام دهد، نمی‌تواند با هم کسب‌وکار خانوادگی تشکیل دهد.

5. ایجاد اهداف خانوادگی شفاف

لازم است به فهمی شفاف، کتبی، و پذیرفته شده از سوی همه طرف‌ها درباره این‌که کسب‌وکار چگونه به خانواده خدمت می‌کند برسید. برای نمونه، آیا همه شما خواستار جریان نقدی کوتاه مدت برای خانواده هستید؟ یا می‌خواهید کسب‌وکار به یک دارایی بلند مدت برای خانواده تبدیل شود؟ در کدام یک از این موارد برای حداکثر کردن ارزش تلاش می‌کنید؟ آیا تضمین اشتغال همه اعضای خانواده یکی از اهداف شماست؟ و در آخر، آیا به دنبال روش زندگی‌ای هستید که خانواده را دور هم نگه‌دارد؟ انتخاب‌ها باید انجام شود.

سیر کار یک خانواده: شرکت هنری کوین باری

کوین باری با شرکتش Barry Fine Art (KBFA) که در سال 1995 آن را بنیان نهاده بود، از یک فرد کارآفرین به رهبر کسب‌وکار خانوادگی تغییر وضعیت داد. این شرکت به طراحان داخلی که برای ادارات، هتل‌ها و شرکت‌ها و موسسات مراقبت‌های سلامت آثار هنری خریداری می‌کنند خدمات می‌دهد.

شرکت در سال 2000 هنگامی که دوست قدیمی فرزندان باری پس از پسر و دختر او به شرکت پیوست فصل جدیدی از دوره کاری خود را آغاز کرد. شرکت در سال 2007  که شروع به مشاوره دادن به باری و سه عضو جوان تیم او کردم، سودی 2.5 میلیون دلاری داشت. باری به دنبال راهنمایی خارجی بود چون فکر می‌کرد «ما همین طور می‌گذرد داریم شرکت‌ را می‌سازیم» و وضعیت داشت پیچیده‌تر می‌شد.

KFBA در گذر انتقال به نسل جدید رهبران چه کار درستی کرده بود؟ اول این که، باری از فرزندانش دعوت کرده بود که به شرکت بپیوندند، اما روشن بود که آن‌ها حق انتخاب دارند. آن دو در شروع دهه 20 زندگی‌شان به مدت 10 سال به شکل کمیسیونی کار کرده بودند، و پول درآورده بودند و کار یاد گرفته بودند.

زمانی که باری کسب‌وکارش را در کالیفرنیا ایجاد کرده بود، دخترش فرصت جدیدی را با فروش زیاد به مشتریان بزرگ هتلی ایجاد کرد و آن‌گاه یک گالری را در سان‌فرانسیکو راه اندازی و مدیریت کرد. پسرش نیز بعدتر یک گالری در لاس وگاس باز کرد و در آن‌جا به بازار هتل‌داری خدمات داد. دوست دوران کودکی کارهای اجرایی و بازاریابی را از کالیفرنیا مدیریت کرد. این پراکندگی جغرافیایی به سه رهبر جوان کمک کرد همراه با کار مستقل خود، توسعه و پیشرفت نیز داشته باشند. این حقیقت که هر یک از آنان به شهرت بیرونی، تخصصی منحصر به فرد و روابطی شخصی دست یافت آنان را به نیروهایی غیر قابل بحث برای کسب‌وکار تبدیل کرد.

باری برنامه‌ جانشینی را جدی گرفت. او فرآیندی عاقلانه را در پیش‌گرفت که شامل مشاوره مالی، مشاوره مالیاتی و حقوقی بود و هیئت‌مدیره‌ای با مشاوران بیرونی (از جمله من( تشکیل داد تا در حالی که مشغول برنامه‌ریزی بازنشستگی خودش بود، حاکمیت شرکت را بر عهده گیرند.

زمانی که اعضای خانواده از کارمند به سمت شراکت حرکت می‌کنند، یک مشکل بزرگ اساسی که پیش می‌آید، انصاف در میزان پرداخت حقوق است. هیئت مدیره به عنوان یک گروه کنترل پرداخت‌ها را برعهده گرفت و رویکردهای واقعی بازار همچون الگوبرداری حقوق را برای مدیریت عملکرد به کار گرفت. هیئت مدیره همچنین مرورها و بررسی‌های 360 درجه‌ (شامل نتایج کمی و کیفی) را برای شکل‌دهی به توسعه و پرداخت هزینه‌های اجرایی ایجاد کرد.

باری آن‌چه می‌خواست را به دست آورد: کسب‌وکار و خانواده رشد کرد. رویای باری این بود که به سود 10 میلیون دلاری برسد، و کسب‌وکار از آن هنگام، مدت زیادی است که این هدف را پشت سر گذاشته و این روزها رشد دو رقمی آن تداوم دارد.

با قدرت زیاد مسئولیت هم می‌آید

از میان ما کسانی که رهبر هستند، قدرت زیادی برای راهنمایی و پشتیبانی از عزیزانشان را دارند. این جهان جایی غنی و فوق‌العاده است، که گزینه‌های بسیاری برای موفقیت اعضای خانواده‌ ما دارد. این دغدغه که «چطور می‌توانم به خانواده‌ام کمک کنم؟» سوال درستی است، اما تنها یکی از پاسخ‌های ممکن برای این سوال کسب‌وکار خانوادگی است.

اگر کسب‌وکاری خانوادگی را رهبری می‌کنید که به دنبال مزایای خانوادگی به اضافه سود اقتصادی است یا برای این‌کار برنامه دارید، لازم است این مسئله سه جانبه را با استفاده از استراتژی‌های مشخص شده در این‌جا بپذیرید و مدیریت کنید. این کار هم مثل همه کارهایی که رابطه در آن دخیل است، سخت و دشوار خواهد بود. اما خواهید دید که نسل جدید خانواده‌تان فصل جدیدی به داستان شرکت اضافه خواهند کرد فصلی آن‌قدر بزرگ که در ستون خلاصه روزنامه‌ها جا نخواهد شد.

 منبع

مدرسه کسب و کار تکاپو با برگزاری دوره «کسب‌وکار خانوادگی: چالش‌ها و راهکارها»سعی می‌کند همراه با مخاطب خود در قدم‌های اولیه فراگیری مهارت کسب‌وکار خانوادگی همراه باشد. در این دوره  راه‌حل‌های مفید برای رفع بحران‌های کسب‌وکارهای خانوادگی آموزش داده می‌شود و فرصت یادگیری از افراد با تجربه، همچنین ارائه مشاوره به این کسب‌وکارها را فراهم نماید.