نوآوری نظام‌یافته (Systematic Innovation)

نوآوری تا چه حد محصول الهام‌گرفتن است و تا چه اندازه نتیجه کار سخت؟ نوآوری نظام‌یافته (Systematic Innovation) و خلاقیت ما کجا قرار است، وارد کار شوند؟ اگر نوآوری بیشتر محصول الهام‌گرفتن باشد، پس به‌عنوان یک مدیر، در قبال آن لازم نیست کار چندانی انجام دهید، جز آن که: افراد مناسب را استخدام کنید و بگذارید کار خودشان را انجام دهند. اما اگر نوآوری بیشتر نتیجه کار سخت باشد، مدیریت باید نقش پررنگ‌تری در قبال آن ایفا کند: نقش‌ها و فرایندهای مناسب را تعریف کند، اهداف روشن و اقدامات مربوطه را تعیین کند و میزان پیشرفت را در هر مرحله بررسی کند. پیتر دراکر (Peter Drucker)، با ظرافت استادانه‌ای که مشخصه تجاری او است، جایی در بین این دو مقوله قرار می‌گیرد. بله، او در این مقاله می‌نویسد که نوآوری یک کار واقعی است و می‌توان و باید آن را مانند هر کارکرد شرکتی دیگری مدیریت کرد. اما این بدان معنا نیست که نوآوری مانند سایر فعالیت‌های تجاری است. در واقع، نوآوری بیشتر به دانستن می‌پردازد تا انجام‌دادن کاری.

دراکر استدلال می‌کند که بیشتر ایده‌های نوآورانه کسب‌وکار از تجزیه‌وتحلیل روشمند هفت حوزه فرصت ناشی می‌شوند، برخی از این حوزه‌ها در شرکت‌ها یا صنایع خاصی واقع شده‌اند و برخی به روندهای اجتماعی یا جمعیتی گسترده‌تر تعلق دارند. مدیران زیرک باید مطمئن باشند که سازمان آن‌ها به وضوح بر هر هفت مورد متمرکز است. با این وجود تجزیه‌وتحلیل، شما را تنها تا این نقطه به پیش می‌برد. هنگامی که یک فرصت جذاب را شناسایی کردید، هنوز برای رسیدن به پاسخ درست به یک جهش در تخیل خود نیاز دارید که می‌توانید اسم آن را «الهام عملکردی» بگذارید.

علی‌رغم بحث‌های فراوانی که این روزها در مورد «شخصیت کارآفرین» ( Entrepreneurial Personality) مطرح می‌شود، تنها تعداد کمی از کارآفرینانی که من در 30 سال گذشته با آن‌ها کار کرده‌ام، دارای چنین شخصیتی بوده‌اند. اما من افراد زیادی را می‌شناختم، از جمله فروشندگان، جراحان، روزنامه‌نگاران، دانش‌پژوهان، حتی موسیقی‌دان‌ها، که بدون داشتن ذره‌ای کارآفرینی دارای چنین شخصیتی بودند. وجه مشترک همه کارآفرینان موفقی که من در ۳۰ سال گذشته ملاقات کرده‌ام، دارا بودن نوع خاصی از شخصیت نیست، بلکه تعهدشان به یک عملکرد نوآوری نظام‌یافته است.

نوآوری کارکرد ویژه کارآفرینی است، چه در یک کسب‌و‌کار موجود، یک موسسه خدمات عمومی، یا یک سرمایه‌گذاری جدید که تنها توسط یک شخص در آشپزخانه خانه‌اش انجام شده است. نوآوری ابزاری است که کارآفرین از طریق آن یا منابع جدید تولید ثروت ایجاد می‌کند یا ظرفیت منابع موجود را برای خلق ثروت افزایش می‌دهد.

امروزه سردرگمی بسیاری در مورد تعریف صحیح کارآفرینی وجود دارد. برخی از ناظران از این اصطلاح برای اشاره به تمام کسب‌و‌کارهای کوچک استفاده می‌کنند. دیگران، برای اشاره به تمامی کسب‌و‌کارهای جدید. با این حال و در عمل، بسیاری از کسب‌وکارهای قدیمی و جاافتاده به واسطه‌ یک کارآفرینی موفق به فعالیت خود ادامه می‌دهند. بنابراین، این اصطلاح ارتباطی با بزرگی یا دیرینگی یک شرکت ندارد، بلکه به نوع خاصی از فعالیت اشاره می‌کند که می‌تواند در کسب‌وکارهای کوچک، بزرگ، قدیمی یا جدید وجود داشته باشد. نوآوری قلب این فعالیت است: تلاش برای ایجاد تغییر هدفمند و متمرکز در ظرفیت‌های بالقوه اقتصادی یا اجتماعی یک شرکت.

منابع نوآوری

البته که برخی از نوآوری‌ها از یک درخشش نبوغ فردی سرچشمه می‌گیرند. با این حال بیشتر نوآوری‌ها، به‌ویژه نوآوری‌های موفق، محصول جستجوی آگاهانه و هدفمند برای رسیدن به فرصت‌های نوآوری هستند که تنها در شرایط خاصی می‌توان به آن‌ها رسید. 4 عدد از حوزه‌های فرصت را که معمولا در شرکت‌ها و صنایع وجود دارند، نام می‌بریم: رخدادهای غیرمنتظره، عدم‌تجانس‌ها، نیازهای فرایند و تغییرات صنعت و بازار.

برخی از منابع فرصت افزوده‌ای که در خارج از یک شرکت اما در حیطه اجتماعی و فکری آن وجود دارد شامل تغییرات جمعیتی، تغییرات در ادراک و دانش جدید می‌شوند.

درست است که این منابع با یکدیگر هم‌پوشانی دارند، زیرا ممکن است از نظر ماهیت ریسک، دشواری و پیچیدگی با هم متفاوت باشند و ظرفیت‌های بالقوه نوآوری هم‌زمان در بیش از یک حوزه نهفته باشد. اما همه این موارد در کنار هم، اکثریت بزرگی از همه فرصت‌های نوآوری را تشکیل می‌دهند.

1-رخداد‌های غیرمنتظره

اولین، آسان‌ترین و ساده‌ترین منبع فرصت نوآوری امر غیرمنتظره است. در اوایل دهه 1930، آی‌بی‌ام IBM اولین ماشین حسابداری مدرن را توسعه داد که برای بانک‌ها طراحی شده بود. اما بانک‌ها در سال 1933 هیچ تجهیزات جدیدی را خریداری نکردند. بلکه نجات شرکت، طبق داستانی که توماس واتسون، پدر، مؤسس و مدیرعامل شرکت برای مدت طولانی اغلب می‌گفت – بهره‌برداری از موفقیت غیرمنتظره‌ بود: هم‌زمان با این وقایع، کتابخانه عمومی نیویورک در پی خریدن یک ماشین حسابداری بود. در روزهای نخست نیو دیل New Deal (برنامه اقتصاد سیاسی که روزولت در سال ۱۹۳۳ آن را معرفی کرد) کتابخانه‌ها برخلاف بانک‌ها پول زیادی در جیب داشتند و واتسون توانست بیش از صد عدد از دستگاه‌هایی را که روی دستش مانده بود به کتابخانه‌ها بفروشد.

پانزده سال بعد، درست زمانی که همه بر این باور بودند که کامپیوترها تنها برای کارهای علمی پیشرفته طراحی شده‌اند، دنیای تجارت به نحوی غیرمنتظره به دستگاهی که می‌توانست محاسبات مربوط به حقوق و دستمزد را انجام دهد علاقه نشان داد. Univac که پیشرفته‌ترین دستگاه‌ها را در اختیار داشت، به کاربردهای تجاری دستگاهش بی‌توجهی کرد. اما آی‌بی‌ام IBM بلافاصله متوجه شد که با امکان یک موفقیت غیرمنتظره مواجه شده است. آی‌بی‌ام IBM دستگاهی را که Univac برای برنامه‌های پیش پا افتاده‌ای مانند: حقوق و دستمزد طراحی کرده بود از نو طراحی کرد و در عرض پنج سال به یک پیشتاز در صنعت رایانه تبدیل شد؛ جایگاهی که تا به امروز آن را حفظ کرده است.

شکست غیرمنتظره ممکن است منبع مهمی برای فرصت‌های نوآوری باشد. همگان معرفی ماشین فورد ادسل به بازار را (یک مدل از ماشین فورد در سال ۱۹۵۸) را به عنوان یکی از بزرگ‌ترین شکست‌های تاریخ خودرو می‌شناسند. با این حال، آن‌ چه که به نظر می‌رسد تنها تعداد کمی از مردم از آن باخبر باشند، آن است که شکست ادسل اساس بسیاری از موفقیت‌های بعدی شرکت فورد بوده است. شرکت فورد، ادسل را که در بیش از هر خودرویی در تاریخ خودروسازی آمریکا برای طراحی و ساختش زمان صرف شده بود برای رقابت با شرکت جنرال‌موتورز روانه بازار کرد. با وجود تمام برنامه‌ریزی‌ها، تحقیقات بازار و طراحی‌هایی که در فورد ادسل انجام شده بود، با شکست سنگین این محصول در بازار، فورد متوجه شد که اتفاقی جدید در بازار خودرو در حال رخ دادن است. بر اساس این اتفاق که مغایر با فرضیات اساسی طراحی و بازاریابی جنرال موتورز و سایر خودروسازان بود‌، بازار دیگر عمدتاً توسط گروه‌های درآمدی تقسیم نمی‌شد. اصل جدید تقسیم‌بندی بازار همان چیزی بود که ما امروزه آن را «سبک زندگی» می‌نامیم. پاسخ شرکت فورد به این نیاز جدید فورد موستانگ بود، خودرویی که به این شرکت شخصیتی متمایز بخشید و جایگاه آن را به عنوان یک پیشتاز در صنعت خودروسازی مجددا تثبیت کرد.

موفقیت‌ها و شکست‌های غیرمنتظره، منابع مولد فرصت‌های نوآوری هستند، زیرا بیشتر کسب‌وکارها نه تنها آن‌ها را نادیده می‌گیرند که حتی از آنها رنجیده می‌شوند. آن دانشمند آلمانی که در حدود سال 1905 نووکائین، اولین ماده مخدر غیراعتیادآور را تولید کرد، قصد داشت از آن برای جراحی‌های بزرگی مانند: قطع عضو استفاده کند. با این حال، جراحان تا به امروز بیهوشی کامل را برای چنین جراحی‌هایی ترجیح می‌دهند. در عوض، نووکائین در میان دندانپزشکان جذابیت پیدا کرد. مخترع نووکائین سال‌های باقی‌مانده عمر خود را در بین دانشکده‌های دندان‌پزشکی مختلف سیر کرد تا دندان‌پزشکان را از «سوء‌استفاده» از ماده نووکائین -اختراع اصیلش- بر حذر دارد. چرا که معتقد بود این ماده برای منظور دیگری اختراع شده است.

این تصویری کاریکاتورگونه است، اما اغلب مدیران در مواجهه با رخداد‌های غیرمنتظره در کسب‌و‌کار می‌گویند: «نباید اتفاق می‌افتاد.» سیستم‌های گزارش شرکتی بیش از پیش به چنین واکنشی دامن می‌زنند، چرا که توجه را از احتمالات پیش‌بینی‌نشده دور می‌کنند. گزارش ماهانه یا سه‌ماهه معمولا در صفحه اول خود تعدادی از مشکلات را فهرست می‌کند – مشکلات، مربوط به حوزه‌هاییست که در آن‌ها نتایج کم‌تر از انتظارات پیش‌بینی شده است. البته که چنین اطلاعاتی برای پیش‌گیری از بدتر شدن اوضاع مفید است. اما شناخت فرصت‌های جدید را نیز سرکوب می‌کند. اولین ظهور یک فرصت احتمالی معمولاً در حوزه‌ای اتفاق می‌افتد که شرکت در آن بهتر از برآوردهای مالی‌اش عمل کرده است. بنابراین، سیستم‌های گزارش‌ کسب‌وکارهای کارآفرین واقعی نه «یک صفحه اول» که دو «صفحه اول» دارند – یکی مربوط به مشکلات و دیگری مربوط به فرصت‌ها – و مدیران به طور مساوی برای هر دو زمان صرف می‌کنند.

۲-عدم‌تجانس‌ها

یکی از داستان‌های موفقیت‌آمیز در دهه ۱۹۶۰ در آزمایشگاه‌های Alcon رخ داد زیرا بیل کانر، مؤسس این شرکت، از عدم‌تجانس‌ها در فناوری پزشکی نهایت استفاده را برد. عمل آب مروارید سومین یا چهارمین عمل جراحی رایج در جهان است. در طول 300 سال گذشته، پزشکان این عمل را تا حدی نظام‌مند کردند که تنها بخشی از آن که هنوز به روش قدیمی انجام می‌شد، بریدن رباط بود. جراحان چشم با موفقیت کامل یاد گرفته بودند که رباط را برش دهند، اما این کار آنقدر با بقیه فرایند عمل جراحی متفاوت و آنقدر با آن ناسازگار بود که اغلب پزشک‌ها از آن می‌هراسیدند. در واقع بریدن رباط، با بقیه عمل جراحی آب مروارید نامتجانس بود.

پزشکان برای مدت 50 سال می‌دانستند که یک آنزیم می‌تواند رباط را بدون بریده شدن محو کند. تنها کاری که کانر انجام داد افزودن یک ماده نگهدارنده به این آنزیم بود که به آن ماندگاری چندماهه داد. جراحان چشم بلافاصله ترکیب جدید را پذیرفتند و Alcon انحصار تولید این ماده را در سراسر جهان به دست آورد. 15 سال بعد، نستله این شرکت را به قیمتی نجومی خریداری کرد.

وجود عدم تجانس در منطق یا حرکت یک فرایند، تنها یکی از امکان‌هایی است که فرصت‌های نوآوری ممکن است از آن به وجود بیایند. منبع دیگر، وجود عدم‌تجانس بین واقعیت‌های اقتصادی است. به عنوان مثال، هر گاه در یک صنعت بازار به طور پیوسته در حال رشد اما حاشیه سود در حال کاهش باشد – مثلاً در صنایع فولاد کشورهای توسعه یافته بین سال‌های 1950 و 1970- ما شاهد یک عدم تجانس هستیم. ساختن مینی‌میل فولاد Minimils پاسخ نوآورانه‌ای بود که به این عدم تجانس داده شد.

وجود عدم تجانس بین انتظارات و نتایج نیز می‌تواند باعث ایجاد فرصت‌هایی برای نوآوری شود. در طول پنجاه سال ابتدایی قرن بیستم، کشتی‌سازان و شرکت‌های کشتیرانی برای افزایش سرعت و کاهش مصرف سوخت کشتی‌ها تلاش‌های بسیاری انجام دادند. با این حال، هر موفقتی که آن‌ها در افزایش سرعت و کاهش نیازهای سوختی خود به دست می‌آوردند، وضعیت اقتصادی کشتی‌های باری اقیانوس‌پیما بدتر می‌شد. در حوالی سال ۱۹۵۰، کشتی‌های باری اقیانوس‌پیما در حال نابودی بودند، اگر نگوییم پیش از آن نابود شده بودند.

با این حال اشتباه اصلی به دلیل عدم تجانس بین مفروضات صنعت کشتی‌رانی و واقعیت‌های موجود آن بود. هزینه‌های واقعی ناشی از انجام کار (در طول مسافرت با کشتی) نبود، بلکه از انجام ندادن کار (یعنی بیکار نشستن در بندر) ناشی می‌شد. هنگامی که مدیران متوجه شدند که هزینه‌ها از کجا به وجود می‌آیند، فرصت‌های نوآوری شکل رفتند: پاسخی که به این عدم تجانس داده شد شناورهای رو-رو(roll-on roll-off، برای حمل وسایل نقلیه زمینی چرخ‌دار مانند خودروها و کامیون‌ها) و کشتی‌های کانتینری بودند. این راه‌حل‌ها که از فناوری‌های قدیمی بهره می‌بردند، به سادگی هر چه تمام‌تر آن فناوری‌ای را که راه‌آهن‌ها و کامیون‌داران برای مدت30 سال از آن استفاده می‌کردند، در کشتی‌های باری اقیانوسی به کار بردند. تغییر در دیدگاه و نه تغییر در فناوری، اقتصاد کشتیرانی اقیانوسی را به کلی تغییر داد و آن را به یکی از صنایع بزرگ در حال رشد در 20 تا 30 سال گذشته تبدیل کرد.

3-نیازهای فرآیند

هر شخصی که تا به حال در ژاپن رانندگی کرده باشد می‌داند که این کشور فاقد شبکه بزرگراه‌های مدرن است. جاده‌های ژاپن هنوز بر پایه همان مسیرهایی هستند که برای گاری‌های گاو در قرن دهم تعبیه شده بودند. آن چه باعث می‌شود این سیستم برای خودروها و کامیون‌های مدرن هم کارایی داشته باشد، اقتباسی بازتابنده از بزرگراه‌های آمریکا از اوایل دهه ۱۹۳۰ است. این بازتابندگی به هر خودرویی اجازه می‌دهد مشاهده کند که کدام خودروهای دیگر و هر کدام از چند جهت در حال نزدیک شدن به آن هستند. این اختراع کوچک که باعث حرکت آرام و کم شدن تصادفات در عبور و مرور شد، از یک نیاز فرایندی بیش‌ترین بهره را برد.

منشأ آن چه که ما امروزه رسانه می‌نامیم دو نوآوری است که در حدود سال 1890 در پاسخ به نیازهای فرایند توسعه پیدا کردند. یکی از آنها اختراع ماشین لینوتایپ Linotype از Ottmar Mergenthaler بود که امکان تولید روزنامه‌ها را با سرعت و در حجم زیاد فراهم کرد. دیگری یک نوآوری اجتماعی یعنی ظهور تبلیغات مدرن است که توسط اولین ناشران واقعی روزنامه، آدولف اوکس از نیویورک تایمز، جوزف پولیتزر از نیویورک ورلد و ویلیام راندولف هرست ابداع شد. صنعت تبلیغات این امکان را برای آن‌ها فراهم می‌کرد تا اخبار را عملا به صورت رایگان و صرفا با سود حاصل از بازاریابی منتشر کنند.

4-تغییرات در صنعت و بازار

مدیران ممکن است بر این باور باشند که ساختارهای صنعت غیر قابل تغییر هستند و خداوند آن‌ها را تعیین کرده است، اما این ساختارها می‌توانند یک‌شبه تغییر کنند. تغییری که اغلب اوقات اتفاق می‌افتد. چنین تغییرات فرصت فوق‌العاده‌ای برای نوآوری ایجاد می‌کنند.

یکی از داستان‌های موفقیت بزرگ کسب‌وکار آمریکایی در دهه‌های اخیر، شرکت کارگزاری دونالدسون، لوفکین و جنرت است که اخیراً توسط انجمن بیمه عمر منصفانه ( Equitable Life Assurance Society) خریداری شده است. شرکت کارگزاری DL&J در سال 1960 توسط سه مرد جوان، که همگی فارغ‌التحصیلان مدرسه بازرگانی هاروارد بودند، تأسیس شد. آن‌ها متوجه شدند که ساختار صنعت مالی با حاکم شدن سرمایه‌گذاران نهادی در حال تغییر است. این مردان جوان در عمل سرمایه و ارتباطی نداشتند. با این حال، در عرض چند سال، شرکت آنها به یک شرکت پیشتاز در امر هیئت‌های مذاکره‌کننده و یکی از بازیگران برجسته وال استریت تبدیل شد. شرکت کارگزاری DL&J اولین شرکتی بود که با این تخصص ثبت و عمومی شد.

به طریقی مشابه تغییرات در ساختار صنعت، فرصت‌های نوآوری عظیمی را برای دست‌اندرکاران مراقبت‌های بهداشتی آمریکایی ایجاد کرده است. طی ده یا پانزده سال گذشته، تعداد زیادی کلینیک‌ مستقل جراحی و روانپزشکی، مراکز اورژانس و HMO (سازمان بیمه سلامت) در سراسر آمریکا افتتاح شده است. فرصت‌هایی مشابهی هم در شبکه مخابرات پس از تحول این صنعت به وجود آمده‌اند – در انتقال داده‌های مخابراتی (با ظهور MCI و Sprint در خدمات راه دور) و در تجهیزات مخابراتی (با ظهور شرکت هایی مانند Rolm و تولید مراکز انشعاب تلفنی خصوصی که معمولا خدماتی مانند راه‌گزینی تلفنی خصوصی در محل مشترک را انجام می‌دهد و امکان دسترسی مشترک به مرکز تلفن عمومی را فراهم می‌کند).

وقتی که یک صنعت در ده سال یا کم‌تر از آن حدود ۴۰ درصد رشد داشته باشد ساختار آن به سرعت تغییر می‌کند. شرکت‌های قدیمی و جاافتاده‌تر بیشتر علاقه دارند تا از دستاوردهای پیشین خود صیانت کنند تا این‌که با رقبای جدید درگیر شوند. در واقع، زمانی که ساختارهای بازار یا صنعت تغییر می‌کند، راهبران قدیمی صنعت برای مدتی طولانی از آن بخش‌های بازار که به سرعت در حال رشد هستند، غفلت می‌کنند. فرصت‌های جدید به ندرت با روش‌های قدیمی صنعتی هم‌خوان است. بنابراین در این وضعیت نوآوران شانس خوبی دارند که برای مدتی طولانی به تنهایی در بازارهای در حال رشد فعالیت کنند.

5-تغییرات جمعیتی

از بین منابع خارجی فرصت‌های نوآوری، آمار جمعیتی قابل اعتمادترین منبع در دسترس است. رویدادهای جمعیتی یا دموگرافیک زمان انتظار را مشخص کرده‌اند. برای مثال، هر فردی که تا سال 2000 عضوی از نیروی کار آمریکا باشد، درواقع پیش از این متولد شده است. با این حال، از آن‌جایی که سیاست‌گذاران اغلب نسبت به جمعیت‌شناسی غفلت می‌ورزند، باعث می‌شود کسانی که نیم‌نگاهی به تغییرات جمعیتی داشته باشند بتوانند از آن‌ها بهره‌برداری کرده و جوایز بزرگی را درو کنند.

ژاپنی‌ها در رباتیک پیشتاز هستند زیرا به جمعیت‌شناسی توجه کافی داشته‌اند. در کشورهای توسعه‌یافته در حدود سال ۱۹۷۰ همه می‌دانستند که هم یک کاهش جمعیت در جریان است و هم یک انفجار تحصیلی. حدود نیم یا حتی بیشتر جوانان بعد از دبیرستان در مدرسه مانده بودند. در نتیجه، تعداد افراد در دسترس برای کارهای پیشین در تولید، که مشاغل یقه آبی محسوب می‌شوند، تا سال 1990 کاهش می‌یافت و ناکافی می‌شد. همه این مسئله را می‌دانستند، اما فقط ژاپنی‌ها آن را مدنظر قرار دادند و اکنون ده‌سال است که در رباتیک پیشتاز هستند.

همین امر در مورد موفقیت کلاب مدیترانه (Club Mediterranee- یک اپراتور مسافرتی و گردشگری فرانسوی است که دفتر مرکزی آن در پاریس است) در تجارت مربوط به مسافرت و استراحتگاه نیز صادق است. تا سال 1970، ناظران متفکر می‌توانستند ظهور تعداد زیادی از جوانان مرفه و تحصیل کرده را در اروپا و ایالات متحده مشاهده کنند. این جوانان با والدین خود که از طبقه کارگر بودند،‌ تفاوت داشتند. والدین آن‌ها از گذراندن تابستان در برایتون یا آتلانتیک سیتی لذت می‌بردند،‌ اما جوانان چیز دیگری می‌خواستند. این جوانان مشتریان ایده‌آلی برای نسخه جدید و عجیب و غریب «پرسه زدن» در سال‌های نوجوانی خود بودند.

مدیران مدت‌هاست که می‌دانند جمعیت‌شناسی مهم است، اما همیشه معتقد بودند که آمار جمعیتی به کندی تغییر می‌کند. اگرچه در این قرن، این‌طور نیست. در واقع، فرصت‌های نوآوری که با تغییر در تعداد افراد – و در توزیع سنی، تحصیلات، مشاغل و موقعیت جغرافیایی آن‌ها – امکان‌پذیر شده است، از جمله سودآورترین و کم‌خطرترین فعالیت‌های کارآفرینی هستند.

بیشتر مطالعه کنید: ایجاد فرهنگ نوآوری

6-تغییرات در ادراک

«نیمه پر لیوان» و «نیمه خالی لیوان» توصیف‌هایی از یک پدیده هستند، اما معانی بسیار متفاوتی دارند. تغییر درک یک مدیر از نیمه پر به نیمه خالی، فرصت‌های نوآوری بزرگی را به‌وجود می‌آورد.
به‌عنوان مثال، تمام شواهد واقعی نشان می‌دهند که در 20 سال گذشته، سلامت آمریکایی‌ها با سرعت بی‌سابقه‌ای بهبود یافته است. نرخ بهبود سلامت آمریکایی‌ها با میزان مرگ‌و‌میر نوزادان، میزان زندگی افراد بسیار مسن، و میزان بروز سرطان‌ها (به غیر از سرطان ریه) و میزان درمان سرطان و عوامل دیگر اندازه‌گیری می‌شود. اما حتی در این صورت نیز خود بیمارانگاری (hypochondria) جمعی بر کشور حاکم است. پیش از این هرگز تا این‌ اندازه نگرانی یا ترس در مورد سلامتی وجود نداشته است. ناگهان، به نظر می‌رسد همه‌چیز باعث سرطان یا بیماری قلبی کشنده یا از دست دادن زودرس حافظه می‌شود. در این وضعیت آن‌چه به‌وضوح مشاهده می‌شود، نیمه خالی لیوان است.

به‌نظر می‌رسد آمریکایی‌ها به‌جای خوشحالی کردن از پیشرفت‌های بزرگ در سلامت جمعی، تأکید می‌کنند که هنوز چقدر از جاودانگی فاصله دارند. این نوع نگاه به مسائل، فرصت‌های زیادی را برای نوآوری‌ها ایجاد کرده است: بازارهایی برای مجلات جدید مراقبت‌های بهداشتی، برای کلاس‌های ورزشی و تجهیزات دویدن، و برای انواع غذاهای سالم. سریع‌ترین رشد تجارت جدید ایالات متحده در سال 1983، از آن شرکتی بود که تجهیزات ورزشی داخلی را تولید می کرد.

تغییر در ادراک، حقایق را تغییر نمی‌دهد. هر چند ممکن است معنای آن‌ها را تغییر دهد؛ و خیلی سریع این تغییر اتفاق می‌افتد. کمتر از دو سال طول کشید تا کامپیوتر از یک تهدید و به‌عنوان چیزی که فقط کسب‌وکارهای بزرگ از آن استفاده می‌کنند، به چیزی تبدیل شود که افراد برای کارهای شخصی و پیش‌پا افتاده اداری استفاده می‌کنند. اقتصاد لزوماً چنین تغییری را دیکته نمی‌کند. در واقع، حتی ممکن است این تغییرات، با امور اقتصادی بی‌ربط باشند. چیزی که تعیین می‌کند مردم نیمه پر یا نیمه خالی لیوان را ببینند، خلق‌وخوی افراد است تا واقعیت، و تغییر در خلق و خوی عمومی، اغلب کمیت را به چالش می‌کشد. اما این مسئله به‌هیچ‌وجه عجیب و غریب و پیچیده نیست، به‌طور کامل واقعی و غیرانتزاعی است. می‌توان آن را تعریف کرد. می‌توان آن‌را مورد‌ آزمایش قرار داد؛ و می‌توان از آن برای فرصت نوآوری استفاده کرد.

7. دانش جدید

در میان نوآوری‌های تاریخ‌ساز، نوآوری‌هایی که بر دانش جدید مبتنی هستند – خواه علمی، فنی یا اجتماعی – رتبه بالایی را دارند. این نوآوری‌ها‌ فوق ستاره‌های کارآفرینی هستند و تبلیغات و پول را دریافت می‌کنند. وقتی مردم از نوآوری صحبت می‌کنند، منظورشان اغلب متوجه همین نوع از نوآوری است. اگرچه همه نوآوری‌های مبتنی بر دانش مهم نیستند.

نوآوری‌های دانش‌محور از نظر زمان، نرخ خسارت و قابلیت پیش‌بینی و همچنین چالش‌هایی که برای کارآفرینان ایجاد می‌کنند، با سایر نوآوری‌ها متفاوت هستند. مانند بسیاری از سوپراستارها، آن‌ها می‌توانند لوس و دمدمی‌مزاج باشند و کارگردانی کردن آن‌ها نیز دشوار باشد. برای مثال، آن‌ها طولانی‌ترین زمان انتظار را در بین تمام نوآوری‌ها دارند. بین ظهور دانش جدید و تبدیل آن به فناوری قابل استفاده یک فاصله زمانی طولانی وجود دارد. سپس یک دوره طولانی دیگر نیاز است تا این فناوری جدید در محصولات، فرایندها یا خدمات بازار ظاهر شوند. به طور کلی، مدت زمان مورد نیاز چیزی حدود 50 سال است، رقمی که در طول تاریخ به میزان قابل توجهی کوتاه نشده است.

برای تأثیرگذاری هرچه بیشتر، این نوع از نوآوری‌ها به‌طور معمول نه یک نوع خاصی از دانش، بلکه چندین نوع دانش را می‌طلبد. یکی از قوی‌ترین نوآوری‌های مبتنی بر دانش را در نظر بگیرید: بانکداری مدرن. تئوری بانک کارآفرینی (entrepreneurial bank) یعنی استفاده هدفمند از سرمایه برای ایجاد توسعه اقتصادی، توسط کنت دو سن سیمون (Comte de Saint-Simon) در دوران ناپلئون تدوین شد. علی‌رغم شهرت خارق‌العاده سن سیمون، 30 سال پس از مرگ او در سال 1825 بود که دو تن از شاگردان او، برادران ژاکوب و آیزاک پریر(Jacob and Isaac Pereire)، اولین بانک کارآفرینی را به نام Credit Mobilier تأسیس کردند و چیزی را که ما اکنون آن را سرمایه‌داری مالی (finance capitalism) می‌نامیم، راه‌اندازی کردند.

با این حال، برادران پریر بانکداری تجاری مدرن، که می‌توان گفت در همان زمان در سراسر انگلستان توسعه یافته بود را نمی‌دانستند. Credit Mobilier به‌طرز شرم‌آوری شکست خورد. چند سال بعد، دو مرد جوان که یکی از آنان جی پی مورگان (J.P. Morgan) آمریکایی، و دیگری گئورگ زیمنس (Georg Siemens) آلمانی بود، نظریه فرانسوی بانکداری کارآفرینی و نظریه انگلیسی بانکداری تجاری را کنار هم گذاشتند تا اولین بانک‌های مدرن موفق را ایجاد کنند: J.P. Morgan & Company در نیویورک و Deutsche Bank در برلین. ده سال بعد، یک جوان ژاپنی به نام شیبوساوا ایچی(Shibusawa Eiichi)، منظومه فکری زیمنس را با اوضاع کشور خود تطبیق داد و از این طریق، شالوده اقتصاد مدرن ژاپن را بنا نهاد. این روشی است که نوآوری مبتنی بر دانش بر پایه آن استوار است.
در مثالی دیگر می‌توان گفت رایانه، به بیش از شش رشته مجزا از دانش نیاز داشت:

• حساب دودویی (binary arithmetic)؛
• فهم ماشین تحلیلی چارلز بابیج (Charles Babbage) در نیمه اول قرن نوزدهم؛
• پانچ کارت که توسط هرمان هولریث(Herman Hollerith) برای سرشماری در ایالات متحده و در سال 1890 اختراع شد؛
• لوله صوتی (audion tube)، که یک سوئیچ الکترونیکی بود و در سال 1906 اختراع شد؛
• منطق سمبلیک (symbolic logic- روشی برای نمایش عبارات منطقی با استفاده از نمادها و متغیرها به جای زبان طبیعی) که بین سال‌های 1910 و 1913 توسط برتراند راسل (Bertrand Russell) و آلفرد نورث وایتهد (Alfred North Whitehead) توسعه یافت؛
• و مفاهیم برنامه‌نویسی که از تلاش‌های ناموفق در طول جنگ جهانی اول برای توسعه اسلحه‌های ضدهوایی حاصل شد؛

اگرچه تمام دانش لازم تا سال 1918 در دسترس بود، اما تا سال 1946 اثری از اولین کامپیوتر دیجیتال عملیاتی در میان نبود.

با استفاده از زمان‌های‌ انتظار طولانی مدت و نیاز به هم‌گرایی بین انواع مختلف دانش، ریتم خاص نوآوری مبتنی بر دانش، جذابیت‌ها و خطرات آن را توضیح داد. در طول یک دوران بارداری بلند مدت، صحبت زیاد و میزان عمل، کم است. سپس، هنگامی که همه عناصر به‌طور ناگهانی به هم نزدیک می‌شوند، میزان زیادی هیجان و فعالیت و همچنین تصور و فرضیه به وجود می‌آید. برای مثال، بین سال‌های 1880 و 1890، به‌طور تقریبی 1000 شرکت تولیدکننده تجهیزات الکتریکی در کشورهای توسعه‌یافته تأسیس شد. پس از آن مثل همیشه یک تصادف و یک لرزه رخ داد. تا سال 1914، تنها 25 شرکت هنوز در قید حیات بودند. در اوایل دهه 1920، 300 تا 500 شرکت خودروسازی در ایالات متحده وجود داشت. تا سال 1960، تنها چهار مورد از آن‌ها باقی ماندند.

ممکن است دشوار باشد، اما نوآوری مبتنی بر دانش را می‌توان مدیریت کرد. موفقیت در این زمینه، مستلزم تجزیه‌وتحلیل دقیق انواع مختلف دانش مورد نیاز برای امکان‌پذیر ساختن یک نوآوری است. هم جی.پی مورگان و هم گئورگ زیمنس زمانی که سرمایه‌گذاری‌ پرخطر در بانکی خود را آغاز کردند، همین کار را انجام دادند. برادران رایت نیز زمانی که اولین هواپیمای عملیاتی خود را ساختند، به همین ترتیب عمل کردند.

تجزیه‌وتحلیل دقیق نیازها و پیش از هر چیز، توانایی‌ها و ظرفیت‌های کاربر هدف نیز ضروری است. ممکن است متناقض به نظر برسد، اما نوآوری مبتنی بر دانش بیشتر از هر نوع نوآوری دیگری به بازار وابسته است. شرکت انگلیسی De Havilland اولین جت مسافربری را طراحی کرد و ساخت، اما آن‌چه بازار به آن نیاز دارد را مورد تحلیل قرار نداد و بنابراین نتوانست دو عامل کلیدی را شناسایی کند. یکی از این عوامل پیکربندی بود، یعنی اندازه متناسب با بار، برای مسیرهایی که جت در آن‌ها بیشترین فایده را به یک شرکت هواپیمایی می‌دهد. دیگری نیز به همان اندازه پیش‌پاافتاده بود: خطوط هوایی چگونه می‌توانستند هزینه خرید چنین هواپیمای گران‌قیمتی را تامین کنند؟ از آن‌جایی که این شرکت نتوانست تحلیل کاربری مناسبی انجام دهد، دو شرکت آمریکایی، یعنی بوئینگ و داگلاس، صنعت هواپیماهای جت تجاری را در اختیار گرفتند.

اصول نوآوری

نوآوری نظام‌یافته و هدفمند با تجزیه و تحلیل منابع فرصت‌های جدید آغاز می‌شود. با توجه به شرایط و بستر مورد‌نظر، این منابع در زمان‌های مختلف اهمیت متفاوتی خواهند داشت. به عنوان مثال، ممکن است برای نوآوران فرآیندهای صنعتی پایه مانند فولادسازی، جمعیت شناسی اهمیت چندانی نداشته باشد، اگرچه ماشین لاینوتایپ (Linotype machine- ماشین ریخته‌گیری خط که در صنعت چاپ کاربرد داشت) در درجه اول به این دلیل موفق شد که برای ارضای بازار انبوه، حروفچین‌های ماهر زیادی وجود نداشتند. ممکن است کسی یک ابزار اجتماعی را برای ارضای نیازی که تغییرات جمعیت‌شناسی یا قوانین مالیاتی ایجاد کرده است، ابداع‌ کند. در همین راستا لازم است گفته شود این احتمال وجود دارد که دانش جدید به این شخص ارتباط چندانی نداشته باشد. اما وضعیت هر چه باشد، نوآوران باید تمامی منابع فرصتی را تحلیل کنند.

از آنجا که نوآوری هم مفهومی و هم ادراکی است، نوآوران بالقوه نیز باید به محیط بیرون بروند و نگاه کنند، بپرسند و گوش دهند. نوآوران موفق از هر دو سمت راست و چپ مغز خود استفاده می‌کنند. نوآوران موفق در ابتدا به صورت تحلیلی بررسی می‌کنند که نوآوری مورد نیاز برای ارضای یک فرصت چیست. سپس بیرون می‌روند و به کاربران بالقوه نگاه می‌کنند تا انتظارات، ارزش‌ها و نیازهای آنان را مطالعه کرده و مورد بررسی قرار دهند.

برای تأثیرگذاری هرچه بیشتر، یک نوآوری باید ساده و متمرکز باشد و فقط یک کار را انجام دهد. در غیر این صورت مردم را گیج می‌کند. در واقع، بزرگ‌ترین ستایشی که یک نوآوری می‌تواند دریافت کند این است که مردم بگویند: «این واضح است! چرا خودم بهش فکر نکردم؟ خیلی ساده است!» حتی آن دسته از نوآوری‌ها که کاربران جدید و بازارهای جدیدی را ایجاد می‌کنند نیز باید به سمت یک برنامه خاص و واضح هدایت شوند که با دقت بالایی طراحی شده است.

نوآوری‌های مؤثر از چیزهای کوچک شروع می‌شوند. آن‌ها در ابتدا بزرگ نیستند. ممکن است به کمک یک نوآوری وسیله نقلیه متحرک بتواند در حین حرکت در امتداد ریل، نیروی برق بکشد، این نوآوری طراحی تراموای برقی را ممکن کرد. یا ممکن است یک نوآوری،‌ ایده ابتدایی قرار دادن تعداد مشخصی چوب کبریت در یک جعبه کبریت باشد (قبلاً 50 عدد بود). این تصور ساده پر کردن خودکار جعبه‌های کبریت را ممکن کرد و به سوئدی‌ها این امکان را داد تا به‌مدت نیم قرن انحصار جهانی کبریت را در اختیار بگیرند. در مقابل، بعید به نظر می‌رسد که ایده‌های بزرگ برای چیزهایی که «یک صنعت را متحول می‌کنند» کارایی زیادی داشته باشد.

در واقع، هیچ‌کس نمی‌تواند پیش‌بینی کند که آیا یک نوآوری به یک تجارت بزرگ تبدیل می‌شود یا یک دستاورد متوسط بخواهد بود. نوآوری موفق از همان ابتدا هدفش این است که به استاندارد تبدیل شود، مسیر یک فناوری جدید یا یک صنعت جدید را تعیین کند، و کسب‌وکاری را ایجاد کند که پیش‌رو و ماندگار باشد. اگر هدف یک نوآوری از ابتدا راهبری نباشد، بعید است که به‌اندازه کافی نوآورانه باشد.

مهم‌تر از همه، نوآوری بیشتر معطوف به کار است تا نبوغ. نوآوری نیاز به دانش دارد، اغلب نیز به نبوغ نیاز دارد و همچنین نیاز به تمرکز دارد. به‌وضوح افرادی وجود دارند که نسبت به دیگران، نوآوران با استعدادتری هستند، اما استعدادهای آن‌ها در زمینه‌های معین‌شده‌ای نهفته است. در واقع، نوآوران به‌ندرت در بیش از یک زمینه کار می‌کنند. توماس ادیسون با وجود تمام دستاوردهای خود در نوآوری نظام‌یافته، فقط در زمینه برق کار کرد. یک مبتکر در حوزه‌های مالی، برای مثال در سیتی بانک، به‌احتمال زیاد دست به نوآوری در مراقبت‌های بهداشتی نخواهد زد.

در نوآوری نیز، مانند هر تلاش و کوشش دیگری، استعداد، نبوغ و دانش وجود دارد. اما وقتی همه‌‌چیز گفته شده و در حال انجام است، چیزی که نوآوری نیاز دارد، کار سخت، متمرکز و هدفمند است. اگر همت، پشتکار و تعهد کافی نباشد، استعداد، نبوغ و دانش نیز فایده‌ای ندارد.

البته، کارآفرینی به مراتب فراتر از نوآوری نظام‌یافته است. برای مثال، استراتژی‌های کارآفرینی متمایز، اصول مدیریت کارآفرینی، سازمان خدمات عمومی و سرمایه‌گذاری جدید. اما اساس کارآفرینی، تمرین نوآوری نظام‌یافته است.

منبع HBR