حقایقی دربارۀ فرهنگ‌ نوآوری

خلاصه

فرهنگ‌ نوآوری اغلب بسیار سرگرم‌کننده نمایش داده می‌شوند. گفته می‌شود که این فرهنگ‌ها در برابر شکست بردبار هستند و همواره تمایل به تجربه کردن دارند. این‌طور به نظر می‌رسد که فرهنگ‌ نوآوری امنیت روانی، مشارکت و محیطی غیرسلسله‌مراتبی ایجاد می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهند که این خصوصیات منجر به عملکرد نوآورانه بهتر می‌شوند. اما علی‌رغم این‌که این فرهنگ‌ها مطلوب به نظر می‌آیند و راهبران ادعا می‌کنند که می‌دانند فرهنگ‌ نوآوری چه نیازها و استلزاماتی دارد، ایجاد و حفظ آن‌ها بسیار دشوار است.

دلیل اصلی این امر آن است که رفتارهای خوب فرهنگ‌ نوآوری که جذابیت زیادی هم ایجاد می‌کنند، تنها یک روی سکه هستند. این رفتارها باید با برخی رفتارهای خشن‌تر که معمولا چندان هم سرگرم‌کننده نیستند، متعادل شوند. برخی از این رفتارها شامل عدم تحمل بی‌کفایتی، نظم و انضباط دقیق، صراحت بی‌رحمانه، سطح بالایی از مسئولیت‌پذیری فردی و راهبری قوی می‌شوند.
اگر تنش‌های ایجاد شده توسط این تناقض به دقت مدیریت نشود، تلاش برای ایجاد یک فرهنگ نوآوری با شکست مواجه خواهد شد.

فرهنگ نوآوری

وجود یک فرهنگ مساعد برای نوآوری تنها برای سود نهایی یک شرکت مفید نیست. راهبران و کارکنان شرکت هر دو در سازمان خود برای فرهنگ نوآوری ارزش قائل هستند. در جریان برگزاری سمینارهایی در شرکت‌ها در سرتاسر جهان، من به صورت غیررسمی از صدها مدیر درباره فرهنگ نوآوری نظرسنجی کرده‌ام. من از این مدیرها سوآل کردم که آیا علاقه دارند در شرکت‌هایی فعالیت کنند که رفتارهای نوآورانه در آن‌ها رایج است یا نه. حتی یک نفر از مدیران هم در پاسخ این سوال نگفت که: «نه، من علاقه‌ای به فعالیت در شرکت‌های با رفتار نوآورانه ندارم». علت علاقه آنها به فرهنگ نوآوری کاملا بدیهی است زیرا بسیار سرگرم‌کننده به تصویر کشیده می‌شوند. زمانی که از آن‌ها خواستم تا خصوصیات فرهنگ‌ نوآوری را توصیف کنند، آن‌ها بلافاصله فهرستی از این خصوصیات که در کتاب‌های مدیریت ستوده شده‌اند را ارائه می‌دهند: مدارا در برابر شکست، تمایل به تجربه کردن، ایجاد امنیت روانی، همکاری و مشارکت بالا و ایجاد محیطی غیر سلسله مراتبی. تحقیقات نشان می‌دهد که این رفتارها به عملکرد نوآورانه بهتر تبدیل می‌شوند.

اما علی‌رغم این‌که فرهنگ‌ نوآوری مطلوب به نظر می‌آیند و راهبران ادعا می‌کنند که می‌دانند فرهنگ‌ نوآوری چه نیازها و استلزاماتی دارد، ایجاد و حفظ آن‌ها بسیار دشوار است. چگونه ممکن است که اجرای رویه‌هایی که ظاهرا در سطح جهانی بسیار محبوب و حتی سرگرم‌کننده هستند تا این حد دشوار باشد؟

به عقیده من دلیل این امر آن است که فرهنگ‌ نوآوری به درستی فهمیده نمی‌شود. رفتارهای دوست‌داشتنی که جذابیت زیادی هم ایجاد می‌کنند، تنها یک روی سکه هستند. این خصوصیات باید با برخی رفتارهای خشن‌تر که معمولا چندان هم سرگرم‌کننده نیستند، متعادل شوند. بردباری در برابر شکست مستلزم عدم تحمل بی‌کفایتی است. تمایل به تجربه کردن مستلزم نظم و انضباط دقیق است. امنیت روانی باید با صراحت بی‌رحمانه کنار بیاید. همکاری و مشارکت باید با مسئولیت‌پذیری فردی در تعادل قرار بگیرند و ایجاد محیطی هم‌تراز و غیرسلسله‌مراتبی نیاز به راهبری قوی دارد. انواع فرهنگ‌ نوآوری تناقضاتی نیز دارند. اگر تنش‌های ایجادشده توسط این پارادوکس به دقت مدیریت نشود، تلاش برای ایجاد یک فرهنگ نوآوری با شکست مواجه خواهد شد.

5 حقیقت در باب فرهنگ نوآوری

۱. بردبار در برابر شکست اما عدم تحمل در مقابل بی‌کفایتی

با توجه به اینکه نوآوری معمولا شامل کاوش در زمینه‌های نامشخص و ناشناخته است، جای تعجب نیست که تحمل شکست یکی از ویژگی‌های مهم فرهنگ‌ نوآوری باشد. برخی از شرکت‌هایی که بسیار درباره نوآوری‌های‌شان سخن گفته می‌شود به سهم خود متحمل شکست‌هایی شده‌اند. شرکت‌هایی مانند گوگل (Google)، آمازون‌فایر‌فون (Amazon Fire Fone)  و عینک هوشمند گوگل (Google Glass) را در یاد دارید؟

با وجود این‌‌که سازمان‌های نوآور در برابر شکست بردبار هستند، آن‌ها به هیچ عنوان بی‌کفایتی را تحمل نمی‌کنند. آنها استانداردهای عملکرد فوق‌العاده بالایی را برای کارکنان خود تعیین می کنند. این شرکت‌ها بهترین استعدادهایی را که می‌توانند، جذب می‌کنند. جستجو در پی ایده‌های مخاطره‌آمیز که ممکن است در نهایت با شکست مواجه شوند، خوب است اما مهارت‌های فنی متوسط، تفکر شلخته، عادت‌های بد کاری و مدیریت ضعیف به هیچ عنوان خوب نیست. افرادی که این انتظارات را برآورده نمی‌کنند یا از کار برکنار می‌شوند یا به نقش‌هایی منتقل می‌شوند که با توانایی‌هایشان سازگاری بیشتری داشته باشند. استیو جابز مشهور به اخراج افرادی بود که به عقیده‌اش نمی‌توانستند وظیفه‌ای را که بر عهده‌شان گذاشته شده بود به درستی انجام دهند. در آمازون، کارکنان بر اساس یک منحنی اجباری (Forced Curve) رتبه‌بندی می‌شوند و کارکنان قسمت پایین توزیع منحنی اخراج می‌شوند. گوگل به داشتن فرهنگ بسیار کارمندپسند شناخته شده است، اما همچنین یکی از سخت‌ترین مکان‌های روی زمین برای یافتن شغل است (این شرکت سالانه بیش از 2 میلیون درخواست شغل برای حدود پنج هزار موقعیت شغلی دریافت می‌کند). گوگل همچنین دارای یک سیستم مدیریت عملکرد دقیق است که افراد را به سمت نقش‌های جدید هدایت می‌کند، اگر در نقش‌های موجود خود بهترین نباشند. در پیکسار، کارگردان‌هایی که نمی‌توانند پروژه‌ها را در مسیر درست قرار دهند، با دیگران جایگزین می‌شوند.

بدیهی به نظر می‌رسد که شرکت‌ها باید استانداردهای کیفی بالایی را برای کارکنان خود تعیین کنند، اما متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها در این زمینه کوتاهی می‌کنند. یک شرکت دارویی را که من اخیرا با آن کار کرده‌ام را در نظر بگیرید. در طول کار با این شرکت متوجه شدم که یکی از گروه‌های تحقیق‌وتوسعه آن بیش از یک دهه است که داروی جدیدی را کشف نکرده است. با وجود عملکرد ضعیف این گروه تحقیق‌وتوسعه، رهبران ارشد سازمان هیچ تغییر واقعی در مدیریت یا پرسنل گروه ایجاد نکرده بودند. در واقع، به دلیل وجود سیستم پاداش برابری‌خواهانه در شرکت (egalitarian compensation system)، دانشمندان این گروه تقریباً همان حقوق و پاداش‌هایی را دریافت می‌کردند که دانشمندان در واحدهای تحقیق‌وتوسعه مولدتر دریافت می‌نمودند. یکی از راهبران ارشد به طور محرمانه به من گفت که به بهانه نقض اصول اخلاقی، شرکت به‌ندرت کسی را در گروه تحقیق‌‍وتوسعه به دلیل عملکرد بدش اخراج می‌کند. وقتی علت را جویا شدم گفت: «فرهنگ شرکت ما مانند یک خانواده است. اخراج افراد موضوعی ناراحت کننده برای ما است.»

حقیقت این است که بردباری در برابر شکست مستلزم داشتن کارکنان بسیار شایسته است. تلاش برای ایجاد مدل‌های جدید فناوری یا کسب‌و‌کار با عدم قطعیت زیادی همراه است. در طول این فرایند اغلب اوقات موضوعاتی وجود دارد که شما آن‌ها را نمی‌دانید و باید در حین حرکت یادشان بگیرید. «شکست‌ها» در این شرایط درس‌های ارزشمندی درباره مسیرهای پیش رو ارائه می‌دهند. اما شکست همچنین می‌تواند ناشی از طراحی‌های ضعیف، تحلیل‌های ناقص، عدم شفافیت و مدیریت بد باشد. برای مثال شرکت گوگل می‌تواند ریسک‌پذیری و شکست را تشویق کند چرا که مطمئن است اکثر کارمندان آن افرادی شایسته هستند.

در سازمان‌هایی که سابقه فرهنگ نوآوری و ارزش‌گذاری بر عملکردهای ممتاز وجود ندارد، یادگیری از شکست‌ها دشوار است. راهبری ارشد سازمان می‌تواند از این نقطه آغاز کند که تفاوت بین شکست‌های مولد و غیرمولد را به وضوح بیان کند: شکست‌های مولد اطلاعات ارزشمندی را در نسبت با هزینه‌شان به شرکت ارائه می‌دهند. تنها در صورتی باید از یک شکست تجلیل به عمل آید که منجر به یادگیری شود. (کلیشه «تجلیل از شکست» مارا از اصل مطلب منحرف می‌کند – ما باید یادگیری را جشن بگیریم، نه شکست را). رونمایی از محصولی که با وجود صرف هزینه پانصد میلیون دلار طراحی مهندسی بدی دارد تنها منجر به یک شکست سنگین بدون هیچ یادگیری خواهد شد.

ایجاد فرهنگ شایسته‌سالاری مستلزم بیان شفاف استانداردهای است که از عملکرد کارکنان انتظار می‌رود. اگر چنین استانداردهایی به خوبی درک نشده باشند، تصمیمات دشوار پرسنل می‌تواند دلبخواهانه به نظر برسد یا بدتر از آن، به عنوان مجازاتی برای شکست تعبیر شود. راهبران و مدیران ارشد در سراسر سازمان باید انتظارات خود را به طور واضح و مستمر بیان کنند. ممکن است نیاز باشد که شرکت استانداردهای استخدام شدن خود را افزایش دهد، حتی اگر این امر به طور موقت رشد شرکت را کند کند.

مدیران از اخراج یا جابه‌جایی کارکنانی که «ناتوانی» آنها به دلایل کمبودهای سازمانی و نه عملکرد خودشان است احساس ناخرسندی می‌کنند. تغییر فناوری‌ها یا مدل‌های کسب‌وکار می‌تواند فردی را که در یک زمینه شایستگی بالایی دارد در زمینه دیگری بی‌کفایت کند. برای مثال در نظر بگیرید که دیجیتالی‌شدن چگونه شیوه ارزش‌گذاری بر مهارت‌های مختلف در صنایع را تغییر داده است. آن نماینده فروشی که مهارت‌های بین فردی ماهرانه‌اش پیش‌تر او را به یک سوپراستار تبدیل می‌کرد، ممکن است کم‌ارزش‌تر از یک مهندس نرم‌افزار درون‌گرا برای شرکت به حساب بیاید. مهندس نرم‌افزاری که صرفا الگوریتم‌های مورد استفاده برای پیش‌بینی رفتار مشتریان شرکت را توسعه می‌دهد. در برخی موارد، افراد می‌توانند برای کسب شایستگی‌های جدید بازآموزی شوند. اما وقتی برای انجام یک کار به مهارت‌های واقعاً تخصصی (مثلاً دکترای ریاضی کاربردی) نیاز است، بازآموزی همواره امکان‌پذیر نیست. نگه داشتن افرادی که مهارت‌هایشان منسوخ شده است ممکن است دلسوزانه به نظر بیاید، اما برای سازمان بسیار خطرناک است.

حفظ تعادل سالم بین بردباری در برابر شکست‌های مولد و ریشه‌کن کردن بی‌کفایتی آسان نیست. مقاله‌ای در نیویورک‌تایمز در سال 2015 بر این مشکل در شرکت آمازون انگشت گذاشته است. این مقاله که بر اساس مصاحبه با بیش از 100 کارمند فعلی و سابق آمازون نوشته شده بود، فرهنگ آمازون را با عنوان «کبود شدن» نام‌گذاری کرد و روایت‌هایی از گریه کارمندان پشت میزهایشان در کوران فشارهای عملکردی عظیم بازگو کرد. یکی از دلایلی که ایجاد تعادل دشوار است این است که دلایل شکست همیشه مشخص نیست. آیا طراحی محصول به دلیل قضاوت بد یک مهندس بی‌سواد بوده است یا به این دلیل که با مشکلی مواجه شده است که حتی با استعدادترین مهندسان نیز ممکن بود نتوانند از پس آن برآیند؟ و در صورت وجود قضاوت‌های فنی یا تجاری بد، این امر چه عواقبی در پی خواهد داشت؟ همه اشتباه می‌کنند، اما در چه مرحله‌ای دیگر نمی‌توان بخشید و باید به حساب سهل‌انگاری گذاشت؟ و در چه مرحله‌ای تعیین استانداردهای عملکرد بالا منجر به ظالمانه بودن یا رفتار غیرمحترمانه با کارکنان – صرف نظر از عملکرد آنها – می‌شود؟

بیشتر مطالعه کنید: ایجاد فرهنگ نوآوری

2. مایل به تجربه کردن اما بسیار منظم

سازمان‌هایی که از تجربه کردن استقبال می‌کنند، باید با عدم قطعیت و ابهام کنار بیایند. آنها تظاهر نمی‌کنند که همه پاسخ‌ها را از قبل می‌دانند یا می‌توانند مسیر خود را به سوی دانستن از قبل پیش‌بینی کنند. آن‌ها تجربه می‌کنند تا یاد بگیرند نه این‌که یک محصول یا خدمات پرفروش را به بازار عرضه کنند.

تمایل به تجربه کردن به این معنا نیست که مانند یک نقاش انتزاعی درجه سه کار کنید که به طور تصادفی رنگ روی بوم نقاشی می‌اندازد. بدون نظم و انضباط، تقریباً هر عملی را می‌توان به عنوان نوعی تجربه کردن، قلمداد کرد. فرهنگ‌های نظم-‌محور تجربه کردن را با دقت زیاد بر اساس ارزش یادگیری بالقوه‌شان انتخاب می‌کنند و آنها را به گونه‌ای طراحی می‌کنند تا بیشترین اطلاعات ممکن را در نسبت با هزینه‌ها به ارمغان آورند. آنها در ابتدا معیارهای روشنی را برای تصمیم‌گیری در مورد حرکت به جلو، اصلاح یا پایان دادن به یک ایده معین می‌کنند. فرهنگ‌های نظم-‌محور آماده‌ روبه‌رو شدن با حقایقی هستند که از تجربه‌کردن با آن مواجه می‌شوند. این ممکن است به معنای اعتراف به اشتباه بودن یک فرضیه اولیه و یا پروژه‌ای که زمانی امیدوارکننده به نظر می‌رسیده است و اکنون باید رها یا مجددا ریل‌گذاری شود، باشد. نظم و انضباط بیشتر در مورد پایان‌دادن به پروژه‌های بازنده باعث می‌شود که مخاطرات کم‌تری برای تجربه موضوعات جدید وجود داشته باشد.

یک مثال خوب از فرهنگ شرکتی که تمایل به تجربه‌کردن را با نظم و انضباط سخت ترکیب کرده است، شرکت Flagship Pioneering، یک شرکت در کمبریج ماساچوست است،؛ شرکتی که مدل کسب‌وکار آن، ایجاد سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌آمیز جدید بر اساس علم پیشگام است. Flagship عموماً از کارآفرینان مستقل برنامه‌های تجاری درخواست همکاری نمی‌کند، بلکه در عوض از تیم‌های داخلی دانشمندان برای کشف سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌آمیز جدید استفاده می‌کند. این شرکت دارای یک فرایند اکتشافی رسمی است که به موجب آن تیم‌های کوچکی از دانشمندان، تحت هدایت یکی از شرکای شرکت، تحقیقاتی را در مورد یک معضل مهم اجتماعی یا اقتصادی انجام می‌دهند – برای مثال: تغذیه. تیم‌ها در طول این کاوش‌ها ادبیات تولید شده در ارتباط با موضوع را می‌خوانند و شبکه گسترده مشاوران علمی خارج از شرکت را برای درک بینش‌های علمی جدید ترغیب می‌کنند. اکتشافات در ابتدا بدون محدودیت هستند. همه ایده‌ها در ابتدا – هر چند به ظاهر غیرمنطقی یا دور از ذهن باشند – پذیرفته می‌شوند. به گفته نوبار عفیان، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت Flagship Pioneering: «ما در اوایل کاوش‌هایمان نمی‌پرسیم که «آیا این درست است؟» یا «آیا داده‌هایی برای پشتیبانی از این ایده وجود دارد یا نه؟» ما به دنبال مقالات آکادمیک نیستیم که درستی مطلبی را به لحاظ علمی اثبات کنید. ما درعوض از خود می‌پرسیم: «اگر این درست بود چه می‌شد؟» یا «اگر فقط این درست بود، آیا می‌توانستیم برای آن ارزش قایل شویم؟» و اما در بیرون از این فرایند، از تیم‌ها انتظار می‌رود که فرضیه‌های سرمایه‌گذاری قابل آزمایش را تدوین کنند.

تمایل به آزمایش به معنای پرتاب تصادفی رنگ روی بوم نیست.

تجربه‌کردن در فرایند اکتشاف Flagship مرکزی است، زیرا روشی است که بر اساس آن ایده‌ها جمع‌آوری می‌شوند، مجددا فرمول‌بندی می‌شوند و تکامل پیدا می‌کنند. اما تجربه‌کردن در Flagship از جنبه‌های اساسی با آنچه من اغلب در شرکت‌های دیگر شاهد آن بوده‌ام متفاوت است. اولاً، Flagship برای تأیید ایده‌های اولیه‌اش دست به تجربه‌کردن نمی‌زند. در عوض، از تیم‌ها انتظار می‌رود که «آزمایش‌های کشنده» را طراحی کنند که بر اساس آن احتمال افشای نقص‌های یک ایده به حداکثر می‌رسد. دوم، بر خلاف بسیاری از شرکت‌های تاسیس‌شده که تصور می‌کنند اگر برای سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌آمیز جدید هزینه‌ زیادی کنند سرعت و خلاقیت کارشان افزایش پیدا می‌کند، Flagship معمولاً آزمایش‌های خود را با هزینه کمتر از 1 میلیون دلار و در بازه زمانی کم‌تر از شش ماه طراحی می‌کند. چنین رویکرد نابی برای آزمایش نه تنها شرکت را قادر می‌سازد تا ایده‌های بیشتری را با سرعت بیشتر طی کند.، همچنین از نظر روانی دل‌کندن از پروژه‌هایی که به نتیجه نمی‌رسند را آسان‌تر می‌کند. این سیاست تیم‌ها را مجبور می‌کند تا بیشتر تمرکز خود را بر روی مهم‌ترین عدم قطعیت‌های فنی قرار بدهند و سریع‌تر به بازخورد برسند. فلسفه این کار در آن است که هر چه زودتر از خطای خود یاد بگیرید و سپس به سرعت در مسیرهای امیدوارکننده‌تر حرکت کنید.

سوم، داده‌های تجربی در Flagship بی‌اندازه اهمیت دارند. اگر آزمایشی در مورد یک فرضیه داده‌های منفی تجربی به دست آورد، از تیم‌ها انتظار می‌رود که ایده‌های خود را بر این اساس این داده‌ها طراحی یا مجددا فرموله کنند. در بسیاری از سازمان‌ها، دریافت یک نتیجه غیرمنتظره «خبر بد» محسوب می‌شود. بسیاری از تیم‌های تحقیقاتی در این سازمان‌ها اغلب احساس می‌کنند که بهتر است بعضی از داده‌های تجربی را به گونه‌ای بچرخانند که نتیجه به دست آمده به عنوان نوعی انحراف توصیف شود تا برنامه‌های خود را زنده نگه دارند. در Flagship اما، نادیده‌گرفتن داده‌های تجربی به هر نحوی، کاملا غیرقابل قبول است.

در نهایت، اعضای تیم سرمایه‌گذاری Flagship انگیزه قوی برای رعایت انضباط در مورد برنامه‌های خود دارند. هیچ برنامه‌ بازنده‌ای آن‌ها را به سود نخواهد رساند. در حقیقت، برعکس‌اش درست است. اصرار بر ادامه یک برنامه شکست‌خورده به معنای از دست‌دادن فرصت پیوستن به یک برنامه زنده است. یک بار دیگر این مدل را با آنچه که در بسیاری از شرکت‌ها رایج است مقایسه کنید: لغو یک برنامه برای شما شخصاً خبر وحشتناکی است. این می‌تواند به معنای از دست‌دادن موقعیت یا حتی شغل شما باشد. زنده نگه‌داشتن یک برنامه برای حفظ جایگاه شغلش شما ضروری است. در Flagship اما این شروع یک سرمایه‌گذاری موفق و نه زنده نگه داشتن یک برنامه است که جایگاه شغلی شما را تثبیت می‌کند و ارتقا می‌دهد. (اعتراف کنم: من عضو هیئت مدیره شرکت Flagship هستم، اما اطلاعات موجود در این مثال از یک پرونده مدرسه بازرگانی هاروارد که من در مورد آن تحقیق و تالیف کردم، جمع‌آوری شده است.)

آزمایش منظم عملی متعادل‌کننده است. به عنوان یک راهبر، شما می خواهید کارکنان را تشویق کنید تا با «ایده های ]به‌ظاهر[غیرمنطقی» سرگرم شوند و به آنها فرصت دهید تا فرضیه‌های خود را فرموله کنند. درخواست داده برای تایید یا رد سریع یک فرضیه می‌تواند منجر به از بین‌رفتن آن بازی فکری‌ای شود که برای خلاقیت کارکنان ضروری است. البته حتی آزمایش‌هایی که به بهترین شکل طراحی شده و به خوبی اجرا شده‌اند، همیشه نتایج سیاه و سفیدی به همراه ندارند. ما نیاز به قضاوت‌های علمی و تجاری داریم تا بفهمیم کدام ایده‌ها را باید به جلو برد، کدام یک را اصلاح کرد و به کدام یک از آن‌ها پایان داد. اما راهبران ارشد نیاز دارند که الگویی از نظم و انضباط بسازند. آن‌ها این کار با  به عنوان مثال، خاتمه دادن به پروژه‌هایی که شخصاً از آن‌ها حمایت می‌کردند یا نشان دادن تمایل به تغییر عقیده خود در مواجهه با داده‌های تجربی یک آزمایش به انجام می‌رسانند.

3. از نظر روانی ایمن اما به نحو بی‌رحمانه‌ای صادق

احساس امنیت روانی به معنای وجود محیطی در سازمان است که در آن کارکنان احساس کنند می‌توانند صادقانه و آشکارا در مورد مشکلات صحبت کنند. کارکنان نباید برای بیان مشکلات از تنبیه‌شدن یا مورد انتقام قرار گرفتن هراسان باشند. ایمی ادموندسون، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد با دهه‌ها تحقیق بر روی این مفهوم نشان داده‌ استکه محیط‌های امن روان‌شناختی نه تنها به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا از خطاهای فاجعه‌بار اجتناب کنند، بلکه موجب حمایت از یادگیری و نوآوری نیز می‌شوند. به عنوان مثال، زمانی که ادمونسون، ریچارد بومر کارشناس مراقبت‌های بهداشتی و من تحقیقاتی را در مورد پذیرش یک فناوری جراحی کم‌تر-تهاجمی جدید توسط تیم‌های جراحی قلب انجام دادیم به همین نکته برخورد کردیم. ما در طی تحقیقات‌مان  متوجه شدیم که آن دسته از تیم‌هایی که پرستارانش احساس امنیت بیشتری برای صحبت در مورد مشکلات داشتند، سریع‌تر بر فناوری جدید تسلط پیدا کردند. اگر کارکنان از انتقاد کردن، به چالش کشیدن آشکار نظرات مافوق، بحث درباره ایده‌های دیگران و طرح دیدگاه‌های متضاد بترسند، نوآوری می‌تواند به راحتی سرکوب شود.

همه ما دوست داریم بتوانیم بدون ترس صحبت کنیم و آزادی بیا داشته باشیم – همه ما می‌خواهیم شنیده شویم – اما امنیت روانی یک خیابان دو طرفه است. اگر شما برای انتقاد از ایده‌های من احساس امنیت می‌کنید من هم باید بتوانم برای انتقاد از ایده‌های شما احساس امنیت کنم – چه پست شما در سازمان بالاتر از من باشد یا پایین‌تر. صراحت صادقانه برای نوآوری در شرکت بسیار مهم است زیرا ابزاری است که از طریق آن ایده‌ها تکامل و بهبود می‌یابند. من با مشاهده یا شرکت در جلسات متعدد تیم پروژه تحقیق و توسعه، جلسات بررسی پروژه و جلسات هیئت مدیره می‌توانم تأیید کنم که افراد در برابر صراحت رفتارهای متفاوتی از خود بروز می‌دهند. در برخی سازمان‌ها، افراد در مواجهه با ایده‌ها، روش‌ها و نتایج خود بسیار راحت برخورد می‌کنند. انتقادات به تندی مطرح می‌شوند و از کارکنان انتظار می‌رود که بتوانند با داده‌ها یا منطق از پیشنهادات خود دفاع کنند.

در برخی از دیگر شرکت‌ها جو غالب مؤدبانه‌تر است. اختلاف‌نظرها مهار می شود. کلمات به دقت تجزیه می شوند. نقدها حداقل در ظاهر مسکوت گذاشته می‌شوند و به چالش‌کشیدن بیش از حد یکی از اعضا به معنای آن است که گویی او عضوی از تیم شرکت نیست. یکی از مدیران یک شرکت بزرگ که در آن به عنوان مشاور کار می‌کردم، ذات فرهنگ را درک می‌کرد وقتی که گفت: «مشکل ما این است که سازمان فوق‌العاده خوبی هستیم.»
وقتی صحبت از نوآوری به میان می‌آید، سازمانی که با صراحت با کارکنانش رفتار می‌کند، بهتر از سازمانی عمل می‌کند که نظراتش را به نحوی مؤدبانه و ظاهرا خوشایند ابراز می‌کند. مورد دوم ادب و خوشایندی ظاهری را با احترام اشتباه می‌گیرد. هیچ تناقضی در رعایت صراحت و ادب باهم وجود ندارد. در واقع، استدلال من این است که ارائه‌دادن و پذیرش انتقاد صریح، یکی از ویژگی‌های احترام متقابل است. پذیرش نقد کوبنده‌ای که نسبت به نظر شما مطرح می‌شود، تنها در صورتی امکان‌پذیر است که به نظر شخص ارائه‌دهنده آن بازخورد احترام گذاشته شود. با این حال، و گذشته از این هشدار مهم، سازمان‌هایی که با «صداقت بی‌رحمانه»‌ای با کارکنان برخورد می‌کنند. برای افراد بیرونی و تازه وارد، ممکن است رفتار کارکنان آن سازمان تهاجمی یا سخت‌گیرانه به نظر برسد. در این سازمان‌ها هیچ فردی در مورد فلسفه‌های طراحی، استراتژی، مفروضات یا تصورات بازار حرفی نمی‌زند و هر سخنی که هر شخصی می‌گوید (فارغ از عنوان شخص و موقعیت او) مورد بررسی دقیق قرار می‌گیرد.

به وجود آوردن فرهنگ مناظره صریح، در سازمان‌هایی که افراد تمایل دارند از رویارویی و تقابل اجتناب کنند یا در جایی که چنین بحث‌هایی ناقض هنجارهای مدنی تلقی می‌شود، چالش برانگیز است. راهبران ارشد باید لحن خود را با استفاده از رفتار صحیح تنظیم کنند. آن‌ها باید تمایل داشته باشند (و بتوانند) بدون این‌که تهاجمی رفتار کنند، ایده‌های دیگران را به‌طور سازنده‌ای نقد کنند. یکی از راه‌های تشویق این نوع فرهنگ این است که راهبران ارشد، ایده‌ها و پیشنهادهای خود را مورد انتقاد قرار دهند. جلسه توجیهی ژنرال دوایت دی. آیزنهاور (General Dwight D. Eisenhower) با افسران ارشد نیروهای متفقین برای ارائه طرح حمله، و سه هفته قبل از تهاجم به نرماندی مثال خوبی از این مورد است. همان‌طور که در کتاب «بیوگرافی آیزنهاور»،‌ نوشته جفری پرت (Eisenhower, a biography by Geoffrey Perret)، آمده است، ژنرال جلسه را با گفتن این جمله آغاز کرد: «من وظیفه هرکسی می‌دانم که اگر نقصی در این طرح می‌بیند از گفتن آن تردید نداشته باشد. مهم نیست جایگاه افراد چه باشد، اما من با کسی که انتقاد را برنتابد، احساس همدردی ندارم. ما اینجا هستیم تا بهترین نتایج ممکن را بگیریم.»

درخواست آیزنهاور فقط دعوت به انتقاد یا ارائه نظر نبود. او به‌معنای واقعی کلمه آن را مطالبه می‌کرد و بر یکی دیگر از جنبه‌های مقدس فرهنگ نظامی استناد می‌کرد: وظیفه. شما هر چند وقت یک‌بار انتقاد از ایده‌های خود را در گزارش‌های مستقیم درخواست می‌کنید؟

4. همکاری اما با مسئولیت‌پذیری فردی

آن دسته از سیستم‌های نوآوری که به‌خوبی کار می‌کنند، به اطلاعات، دستور و برنامه و ادغام قابل توجه تلاش مجموعه‌ای از مشارکت‌کنندگان نیاز دارند. افرادی که در یک فرهنگ مشارکتی کار می‌کنند، صرف‌نظر از این‌که ارائه چنین کمکی در شرح شغل رسمی همکارانشان وجود دارد یا نه، کمک گرفتن از همکاران را طبیعی می‌دانند. چرا که آن‌ها احساس مسئولیت جمعی دارند.

اما در بیشتر مواقع، همکاری با اجماع و توافق عمومی اشتباه گرفته می‌شود. و توافق عمومی برای تصمیم‌گیری سریع و پیمایش مشکلات پیچیده مرتبط با نوآوری تحول‌آفرین، سمی مهلک محسوب می‌شود. در نهایت یک نفر باید تصمیم بگیرد و در قبال آن پاسخ‌گو باشد. فرهنگ مسئولیت‌پذیری فرهنگی است که در آن از افراد انتظار می‌رود تصمیم بگیرند و عواقب آن را نیز تقبل کنند.

در مورد فرهنگی که هم مشارکتی باشد و هم بر مسئولیت‌پذیری متمرکز باشد، به‌طور ذاتی هیچ‌گونه ناسازگاری وجود ندارد. کمیته‌ها ممکن است تصمیمات را بررسی کنند یا تیم‌ها ممکن است داده‌های ورودی را ارائه دهند، اما در پایان روز، افراد خاصی مسئول گرفتن تصمیمات حیاتی هستند. تصمیم‌گیری در مورد این‌که برای مثال کدام موارد از دور خارج می‌شوند و کدام موارد باقی می‌مانند، از کدام تأمین‌کنندگان استفاده شود، کدام استراتژی کانال (channel strategy) منطقی‌تر است، کدام برنامه بازاریابی بهتر است و غیره. پیکسار(Pixar) چندین راه را برای ارائه بازخورد به کارگردانان خود ایجاد کرده است، اما همان طور که اد کتمول (Ed Catmull)، یکی از بنیان‌گذاران و رئیس آن مجموعه، در کتاب خود به نام .Creativity, Inc توضیح می‌دهد، کارگردان خود انتخاب می‌کند که به کدام بازخورد اهمیت داده و کدام را نادیده بگیرد. او در قبال محتوای فیلم پاسخ‌گو است.

مسئولیت‌پذیری و همکاری می‌توانند مکمل یکدیگر باشند و مسئولیت‌پذیری می‌تواند منجر به همکاری شود. سازمانی را در نظر بگیرید که قرار باشد در آن شخص شما در قبال تصمیمات خاص پاسخگو باشد. در این سازمان پنهان‌کاری وجود ندارد. شما مسئول تصمیماتی هستید که می‌گیرید، چه خوب و چه بد. این‌که خود را از بازخورد یا جلب همکاری افرادی در داخل و خارج از سازمان که می‌توانند به شما کمک کنند، محروم کنید، آخرین کاری است که انجام می‌دهید.

یک مثال خوب از این‌که چگونه مسئولیت‌پذیری می‌تواند رفتار مشارکتی را هدایت کند، شرکت آمازون (Amazon) است. در یک مورد از تحقیقاتی که برای مدرسه بازرگانی هاروارد (Harvard Business School) انجام می‌دادم، متوجه شدم زمانی که اندی جاسی (Andy Jassy) در سال 2003، رئیس کسب‌وکار رایانش ابری نوپای آمازون شد، بزرگ‌ترین چالش او این بود که بفهمد چه خدماتی را باید ایجاد کند. (با توجه به این‌که خدمات ابری فضای کاملاً جدیدی برای آمازون و برای جهان بود، این کار بسیار دشوار بود). جاسی بلافاصله از تیم‌های فناوری آمازون، رهبران تجاری و فنی آن و توسعه‌دهندگان خارجی کمک گرفت. بازخورد آن‌ها در زمینه الزامات، مشکلات و نیازها حیاتی بود. آن‌ها به این وسیله در آن‌چه در نهایت به خدمات وب آمازون تبدیل شد موفقیت بزرگی کسب کردند – یک تجارت سودآور 12 میلیارد دلاری که توسط جاسی اداره می‌شود. برای جاسی ضروری بود تا اگر می‌خواهد موفق شود، در مورد برنامه‌ای که شخص خودش مسئول آن بود با دیگران همکاری کند.

راهبران می‌توانند با مسئولیت‌پذیری عمومی خود، این رفتار را در دیگران تشویق کنند، حتی زمانی که ممکن است این امر خطرات شخصی بسیاری ایجاد ‌کند. چند سال پیش، زمانی که پاول استوفلز (Paul Stoffels) سرپرستی تحقیق و توسعه در بخش دارویی جانسون و جانسون (Johnson & Johnson) را بر عهده داشت، گروه او در یک برنامه بالینی بزرگ در مراحل پایانی با شکست مواجه شد. (افشاگری: من مشاور بخش‌های مختلف جانسون و جانسون بوده‌ام.) همان‌طور که استوفلز در جلسه‌ای از مدیران J&J که من نیز در آن شرکت کردم، بیان کرده است، راهبری ارشد و هیئت‌مدیره خواستند بدانند که چه کسی مقصر بوده است. استوفلز پاسخ داد: «من مسئول هستم.» او گفت: «اگر اجازه بدهم این مسئله فراتر از من برود، و به افرادی اشاره کنم که در آغاز و برای مدیریت برنامه ریسک کرده‌اند، در این صورت یک سازمان ریسک‌گریز ایجاد می‌کنیم و وضعیت بدتری را رقم خواهیم زد. من این روند را متوقف می‌کنم.» استوفلز، که اکنون مدیر ارشد علمی J&J است، این داستان را به‌طور مکرر، با کارمندانی در سراسر شرکت در میان می‌گذارد. او با یک قول ساده داستان خود را تمام می‌کند: «تو ریسک کن. من تقصیر را بر عهده خواهم گرفت.» و سپس او از مخاطبان خود می‌خواهد که این اصل را در سازمان گسترش بدهند.

5. راهبری غیر سلسله‌مراتبی اما قوی

یک نمودار سازمانی می‌تواند چشم‌انداز بسیار خوبی از یکپارچگی و هم‌ترازی ساختاری یک شرکت به شما ارائه دهد، اما اطلاعات زیادی در مورد هم‌ترازی فرهنگی آن – نحوه رفتار و تعامل افراد بدون توجه به موقعیت رسمی- نشان نمی‌دهد. در سازمان‌های هم‌تراز فرهنگی، به افراد آزادی عمل گسترده‌ای داده می‌شود تا اقداماتی را انجام دهند، تصمیم بگیرند و نظرات خود را بیان کنند. تفویض مسئولیت و اختیارات در این سازمان‌ها بر اساس صلاحیت اعطا می‌شود و نه بر اساس عنوان اشخاص. سازمان‌های هم‌تراز فرهنگی به‌طور ممول می‌توانند سریع‌تر به شرایط در حال تغییر واکنش نشان دهند، زیرا تصمیم‌گیری غیرمتمرکز است و افراد تصمیم‌گیرنده به منابع اطلاعات مرتبط نزدیک‌تر هستند. آن‌ها ترجیح می‌دهند نسبت به ایده‌های سلسله مراتبی، تنوع غنی‌تری از ایده‌ها را ایجاد کنند، زیرا از دانش، تخصص و دیدگاه‌های جامعه گسترده‌تری از مشارکت‌کنندگان بهره می‌برند.

فقدان سلسله مراتب به معنای فقدان رهبری نیست. به‌طور متناقض، سازمان‌های هم‌تراز نسبت به سازمان‌های سلسله مراتبی نیاز به راهبری قوی‌تری دارند. سازمان‌های هم‌تراز اغلب زمانی با هرج و مرج مواجه می‌شوند که راهبری در تعیین اولویت‌ها و جهت‌های استراتژیک مشخص ناکام باشند. آمازون و گوگل سازمان‌هایی بسیار هم‌تراز هستند که در آن‌ها تصمیم‌گیری و مسئولیت‌پذیری به سطوح پایین نیز منتقل شده و کارمندان در همه سطوح از استقلال بالایی برای دنبال کردن ایده‌های نوآورانه خود برخوردار هستند. با این حال، هر دو شرکت دارای راهبران فوق‌العاده قوی و رویایی هستند که با اهداف خود به‌خوبی ارتباط برقرار می‌کنند و اصول کلیدی را در مورد نحوه عملکرد سازمان مربوطه خود بیان می‌کنند.

در اینجا نیز، تعادل بین هم‌تراز بودن و راهبری قوی مستلزم در کار بودن یک دست ماهر توسط مدیریت است. هم‌تراز بودن به این معنا نیست که راهبران ارشد از جزئیات یا پروژه‌های عملیاتی فاصله بگیرند. در واقع، هم‌تراز بودن به راهبران این امکان را می‌دهد که به عمل نزدیک‌تر شوند. سرجیو مارکیونه (Sergio Marchionne) فقید، که رستاخیز اول فیات (Fiat) و سپس کرایسلر (Chrysler) را راهبری کرد (و معمار ادغام آن‌ها بود) طی مصاحبه‌ای که برای یکی از پرونده‌های مدرسه بازرگانی هاروارد با من داشت، اظهار کرد: «در هر دو شرکت، من از اصول اصلی یکسانی برای بازآفرینی و بازگشت استفاده کردم. اول سازمان را هم‌تراز کردم. باید فاصله بین خودم و تصمیم‌گیرندگان را کاهش می‌دادم. [در یک مقطع، مارکیونه 46 گزارش مستقیم بین دو سازمانرا دریافت می‌کرد.] اگر مشکلی وجود دارد، می‌خواهم به‌طور مستقیم از شخص درگیر بدانم، نه از طرف رئیس آن‌ها.»

در فیات و کرایسلر، مارکیونه دفتر خود را به طبقه مهندسی منتقل کرد تا بتواند به برنامه‌ریزی محصول و برنامه‌های توسعه نزدیک شود. او هم به‌دلیل جزئیات‌گرایی و هم به‌دلیل سوق دادن تصمیم‌گیری به سطوح پایین‌تر در سازمان مشهور بود. (با این همه گزارش مستقیم، می‌توان گفت غیرممکن بود که او این کار را نکند!)

ایجاد تعادل صحیح بین هم‌تراز بودن و راهبری قوی برای مدیریت ارشد و کارکنان در سراسر سازمان، کار سختی است. برای راهبران ارشد، این ایجاد تعادل به ظرفیت بیان دیدگاه‌ها و استراتژی‌های قانع‌کننده (دورنمایی از موضوعات) نیاز دارد، در حالی که به‌طور هم‌زمان نیاز است تا در مسائل فنی و عملیاتی ماهر بوده و صلاحیت داشته باشند. استیو جابز (Steve Jobs) یک نمونه عالی از یک راهبر با این ظرفیت بود. او در عین حال که دیوانه‌وار روی مسائل فنی و طراحی متمرکز بود، چشم‌اندازهایی قوی برای اپل را نیز ارائه کرد. برای کارمندان، هم‌تراز بودن مستلزم آن است که ظرفیت‌های راهبری قوی، خود را توسعه دهند و با اقدام کردن و مسئولیت‌پذیری در قبال تصمیمات خود، راحت باشند.

راهبری رهنوردی

ایجاد تمام تغییرات فرهنگی دشوار است. فرهنگ‌های سازمانی مانند قراردادهای اجتماعی هستند که قوانین عضویت را مشخص می‌کنند. زمانی که راهبران تصمیم می‌گیرند تا فرهنگ یک سازمان را تغییر دهند، به‌نوعی در حال شکستن قراردادی اجتماعی هستند. بر این مبنا، نباید تعجب‌آور باشد که بسیاری از افراد درون یک سازمان – به‌ویژه آن‌هایی که تحت قوانین موجود شکوفا می‌شوند – مقاومت می‌کنند.

به سه دلیل، راهبری ساختن یک سفر و حفظ یک فرهنگ نوآوری دشوار است. اول از همه این که چون فرهنگ‌ نوآوری به ترکیبی از رفتارهای به ظاهر متناقض نیاز دارند، خطر ایجاد سردرگمی را در پی دارند. در این صورت یک پروژه بزرگ با شکست مواجه می‌شود. باید جشن بگیریم؟ آیا راهبر آن برنامه باید پاسخ‌گو باشد؟ پاسخ به این سوالات بستگی به شرایط دارد. آیا شکست قابل پیشگیری بود؟ آیا مسائلی از قبل شناخته شده بودند که می‌توانست به انتخاب‌های متفاوتی منجر شود؟ آیا اعضای تیم شفاف بودند؟ آیا از این تجربه آموخته‌های ارزشمندی به دست آمد؟ و غیره. بدون شفافیت در مورد این تفاوت‌های ظریف، ممکن است کارکنان به‌راحتی در مورد نیات راهبری گیج و حتی بدبین شوند.

دوم، در حالی که پذیرفتن برخی از رفتارهای مورد نیاز برای فرهنگ‌ نوآوری به‌طور نسبی آسان است، اما ممکن است برخی از رفتارهای دیگر برای عده‌ای در یک سازمان، خوشایندتر باشد. کسانی که نوآوری را برای همه آزاد می‌دانند، نظم و انضباط را محدودیتی غیرضروری در خلاقیت خود می‌بینند؛ کسانی که از گمنامی در توافق عمومی احساس آسودگی دارند، از تغییر و رفتن به سمت مسئولیت‌پذیری شخصی استقبال نخواهند کرد. برخی از افراد به راحتی با قوانین جدید سازگار می‌شوند – برخی حتی ممکن است شما را شگفت زده کنند – اما عده‌ای نیز پیشرفت نخواهند کرد و با تغییرات همراه نمی‌شوند.

سوم، از آنجایی که انواع فرهنگ‌ نوآوری سیستم‌هایی از رفتارهای وابسته به یکدیگر هستند، نمی‌توان آن‌ها را به‌صورت مقطعی اجرا کرد. به این فکر کنید که چگونه رفتارها یکدیگر را تکمیل و تقویت می‌کنند. افرادی که دارای سطح بالایی از صلاحیت باشند، با تصمیم‌گیری و مسئولیت‌پذیری راحت‌تر خواهند بود – و «شکست» آن‌ها به احمال زیاد به جای هدر دادن زمان و انرژی، باعث یادگیری می‌شود. آزمون‌وخطای منضبط هزینه کمتری خواهد داشت و اطلاعات مفیدتری نیز برای سازمان شما به ارمغان خواهد آورد—بنابراین، بردباری در تحمل آزمون‌های ناموفق به‌صرفه‌تر و معقول‌تر از برنامه‌های کوته‌نظرانه می‌شود. مسئولیت‌پذیری هم‌ترازی در سازمان را آسان‌تر می‌کند و سازمان‌های هم‌تراز جریان سریعی از اطلاعات را ایجاد می‌کنند که منجر به تصمیم‌گیری سریع‌تر و هوشمندانه‌تر می‌شود.

فراتر از کارهای معمولی که راهبران می‌توانند برای ایجاد تغییرات فرهنگی انجام دهند (بیان و انتقال ارزش‌ها، سرلوحه قرار دادن رفتارهای موردنظر، و غیره)، ایجاد فرهنگ نوآوری نیازمند اقدامات خاصی است. اول، راهبران باید در مورد واقعیت‌های سخت‌تر فرهنگ نوآوری، با سازمان بسیار شفاف باشند. این فرهنگ‌ها همه سرگرمی و بازی نیستند. بسیاری از کارکنان در مورد چشم‌انداز آزادی بیشتر برای آزمایش، شکست، همکاری، صحبت کردن و تصمیم‌گیری هیجان زده خواهند شد. اما آن‌ها همچنین باید بدانند که این آزادی‌ها، مسئولیت‌های سختی نیز برای آنان به همراه خواهد داشت. بهتر است از همان ابتدا رک و صریح باشید تا اینکه در آینده و زمانی که به نظر می‌رسد قوانین در میانه جریان تغییر قرار دارند، خطر دامن زدن به بدبینی را ایجاد کنید.

دوم، راهبران باید بدانند که هیچ میان‌بری برای ایجاد یک فرهنگ نوآوری وجود ندارد. بسیاری از راهبران فکر می‌کنند که با تقسیم سازمان به واحدهای کوچک‌تر یا ایجاد یک گروه خاص (کار گروهی از کارکنان که خود را ایزوله می‌کنند تا خلاقیت‌شان را افزایش دهند) مستقل، می‌توانند فرهنگ نوآوری را تقلید کنند. این رویکرد به‌ندرت ممکن است جواب درستی به ما بدهد. راهبری که این‌گونه عمل می‌کند، مقیاس را با فرهنگ اشتباه می‌گیرد. صرف شکستن یک سازمان بوروکراتیک بزرگ به واحدهای کوچکتر باعث نمی‌شود که روحیه کارآفرینی به‌طرز جادویی درکارکنان افزایش پیدا کند. بدون تلاش‌های مدیریتی قوی برای شکل‌دهی ارزش‌ها، هنجارها و رفتارها، این واحدهای کوچک تمایل خواهند داشت فرهنگ سازمان مادری را به ارث ببرند که آن‌ها را به وجود آورده است. این بدان معنا نیست که واحدها یا تیم‌های مستقل نمی‌توانند برای آزمایش یک فرهنگ یا پرورش فرهنگ جدید استفاده شوند؛ آن‌ها می‌توانند. اما چالش ایجاد فرهنگ نوآوری در داخل این واحدها را نباید دست‌کم گرفت و آن‌ها برای همه مناسب نخواهند بود، بنابراین باید با دقت انتخاب کنید که چه کسی از سازمان مادر به آن‌ها ملحق می‌شود.

در نهایت، از آنجایی که فرهنگ نوآوری می‌تواند ناپایدار باشد، و تنش بین نیروهای متوازن می‌تواند به‌راحتی از بین برود، راهبران باید مراقب نشانه‌های زیاده‌روی در هر زمینه‌ای‌ باشند، و در صورت لزوم برای بازگرداندن تعادل مداخله کنند. افراط در تحمل شکست، می‌تواند تفکر سستی و بهانه‌جویی را تشویق کند، اما عدم تحمل بیش از حد در مورد ناتوانی هم ممکن است ترس از ریسک‌پذیری را ایجاد کند. هیچ‌یک از این افراط‌ها مفید نیستند. افراط بیش از اندازه در تمایل به آزمون می‌تواند به اجازه‌ای برای پذیرش کارهای با ریسک‌ بالا تبدیل شود و نظم و انضباط بیش از حد و سخت‌گیرانه می‌تواند ایده‌های خوب اما پرداخته نشده را از بین ببرد. افراط در همکاری می‌تواند تصمیم‌گیری را مختل کند، همچنین تأکید بیش از حد بر مسئولیت‌پذیری فردی می‌تواند منجر به یک جو ناکارآمد شود که در آن هر فردی با حسادت، فقط از منافع خود محافظت می‌کند. بین رک بودن و بداخلاقی تفاوت‌هایی وجود دارد. راهبران باید مراقب تمایلات بیش از حد، به‌ویژه در خودشان باشند. اگر می‌خواهید سازمان شما تعادل ظریف مورد نیاز را ایجاد کند، لازم است در درجه اول شما به‌عنوان یک راهبر توانایی ایجاد این تعادل را خودتان نشان دهید.

منبع