استراتژی رقابتی|شما به یک استراتژی نوآوری (Innovation Strategy) نیاز دارید

اهمیت استراتژی نوآوری (Innovation Strategy)

این مطلب نوشتۀ گری پی پیزانو (Gary P. Pisano) استاد مدیریت بازرگانی در مدرسه کسب‌‍وکار هاروارد است. که دربارۀ اهمیت استراتژی نوآوری (Innovation Strategy) نوشته شده است.

گری پی پیزانو (Gary P. Pisano): « داشتن یک استراتژی نوآوری مناسب در راستای دستیابی به استراتژی رقابتی، تنها راه برای تصمیم‌گیری صحیح و انتخاب شیوه‌های صحیح است.»

خلاصه:

چرا ایجاد ظرفیت و حفظ آن برای نوآوری کار دشواری است؟ دلیل آن صرفاً شکست در اجرای استراتژی نیست، بلکه ممکن است شما نتوانسته باشید چگونگی ساختار تلاش‌های نوآورانه و Innovation Strategy خود را را با استراتژی کلی کسب‌وکار همسو کنید.

بدون استراتژی نوآوری، شرکت‌ها برای سنجش تبادل بین شیوه‌های مختلف – مانند جمع‌سپاری و ایجاد مشترک مشتری – کار سختی خواهند داشت و بنابراین ممکن است در نهایت با بسیاری از رویکردهای مختلف مواجه شوند. آنها در طراحی یک سیستم نوآوری منسجم که متناسب با نیازهای رقابتی آنها در طول زمان باشد، دچار مشکل خواهند شد و ممکن است وسوسه شوند که از سیستم شخص دیگری استفاده کنند و در نتیجه برای آنها مشکل خواهد بود که بخشهای مختلف سازمان را با اولویتهای مشترک بین آن‌ها هماهنگ کنند.

همانطور که کورنینگ، پیشرو در دانش متالورژی دریافته است، یک استراتژی نوآوری باید به این موضوع بپردازد که چگونه نوآوری برای مشتریان بالقوه ارزش ایجاد می‌کند، چگونه شرکت سهمی از آن ارزش را به دست خواهد آورد و چه نوع نوآوری را باید دنبال کرد. منتقدان بر آنند که نوآوری «معمولی» را که از قابلیت‌های فنی موجود و مدل کسب‌وکار شرکت استفاده می‌کند را نادیده بگیرند و نوآوری «اختلال‌کننده» را تمجید کنند، اما این دیدگاهی ساده‌اندیشانه است. شرایط رقابتی منحصر به فرد یک شرکت تعیین‌کننده‌ی پورتفولیوی نوآوری و استراتژی نوآوری (Innovation Strategy) متناسب با آن است.

از آنجایی که نوآوری ممکن است موجب کاستی عملکردها شود، تنها راهبران ارشد می‌توانند یک استراتژی نوآوری تعیین کنند. در طول انجام این کار، آنها باید تشخیص دهند که استراتژی، مانند خود فرآیند نوآوری، مستلزم آزمایش و انطباق مستمر است.

استراتژی نوآوری

علی‌رغم سرمایه‌گذاری‌های هنگفت، مدیریت زمان و پول، نوآوری همچنان در بسیاری از شرکت‌ها وضعیتی ناامیدکننده دارد. همانطور که Polaroid، Nokia، Sun Microsystems، Yahoo، Hewlett-Packard و محققان بی‌شمار دیگری دریافته‌اند که ابتکارات نوآوری اغلب شکست می‌خورند و مبتکران موفق برای حفظ عملکرد خود با مشکل مواجه می‌شوند. چرا ایجاد و حفظ ظرفیت برای نوآوری بسیار سخت است؟ مشکل تنها «شکست در انجام نوآوری نیست»، دلایلِ عمیق‌تری در بین است. مشکل تلاش‌های بهبود نوآوری، ریشه در نبود استراتژی نوآوری دارد.

یک استراتژی چیزی نیست جز تعهد به مجموعه‌ای از سیاست‌ها یا رفتارهای منسجم و هم‌افزاکننده که با هدف دستیابی به یک هدف رقابتی خاص تعریف شده‌اند. استراتژی‌های خوب، هم‌سویی بین گروه‌های مختلف را در سازمان ارتقا می‌دهند، اهداف و اولویت‌ها را روشن می‌کنند و به تمرکز تلاش‌ها پیرامون آن کمک می‌کنند. شرکت‌ها به طور منظم استراتژی کلی کسب‌وکار خود را تعریف می‌کنند (حوزه و موقعیت آنها) و مشخص می‌کنند که چگونه عملکردهای مختلف – مانند بازاریابی، عملیات، مالی، و تحقیق و توسعه – از آن پشتیبانی خواهند کرد. اما در طول بیش از دو دهه مطالعه و مشاوره برای شرکت‌ها در طیف وسیعی از صنایع، متوجه شده‌ام که شرکت‌ها به ندرت استراتژی‌هایی را مفصل‌بندی می‌کنند که تلاش‌های نوآوری استراتژی نوآوری (Innovation Strategy) خود را با استراتژی‌های تجاری خود هماهنگ کند.

بدون استراتژی نوآوری (Innovation Strategy)، تلاش‌ها برای بهبود نوآوری می‌تواند به راحتی به قسمتی بلااستفاده‌ای از بهترین رویه‌ها تبدیل شود که در این‌جا تعدادی از آن‌ها را نام می‌بریم: تقسیم تحقیق‌وتوسعه به تیم‌های مستقل غیرمتمرکز، ایجاد سرمایه‌گذاری‌های داخلی کارآفرینی، راه‌اندازی بازوهای سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی، پیگیری اتحادهای خارجی، پذیرش نوآوری باز و جمع‌سپاری، همکاری با مشتریان و اجرای نمونه‌سازی سریع. هیچ یک از این اقدامات به خودی خود اشکالی ندارد. مشکل این است که ظرفیت یک سازمان برای نوآوری تنها از یک سیستم نوآوری سرچشمه می‌گیرد: مجموعه‌ای منسجم از فرآیندها و ساختارهای وابسته به هم که تعیین می‌کند شرکت برای حل مشکلات و راه‌حل‌های جدید باید چه کار کند، ایده‌ها را با یک مفهوم تجاری و طراحی محصول ترکیب می‌کند و تعیین می‌کند که کدام در کدام پروژه‌ها باید سرمایه‌گذاری شود. بهترین شیوه‌ها‌ی فردی شامل تبادل است و اتخاذ یک رویه خاص به طور کلی مستلزم مجموعه‌ای از تغییرات تکمیلی در بقیه سیستم نوآوری سازمان است. یک شرکت بدون استراتژی نوآوری نمی‌تواند تصمیمات مبادله‌ای بگیرد و تمام عناصر سیستم نوآوری را به درستی انتخاب کند.

تقلید کردن از سیستم شخص دیگری راه حل نیست. هیچ سیستمی وجود ندارد که برای همه شرکت‌ها به یک اندازه مناسب باشد یا تحت هر شرایطی کار کند. البته یادگیری از دیگران ایرادی ندارد، اما این اشتباه است که باور کنیم آنچه برای مثلاً اپل (مبتکر محبوب امروزی) کار می‌کند، برای سازمان شما هم کار خواهد کرد. یک استراتژی نوآوری صریح به شما کمک می‌کند تا سیستمی را طراحی کنید که با نیازهای رقابتی خاص شما مطابقت داشته باشد.

در نهایت، بدون استراتژی نوآوری، بخش‌های مختلف یک سازمان ممکن است به راحتی اولویت‌های متضاد را دنبال کنند – حتی اگر یک استراتژی تجاری واضحی برای کل شرکت وجود داشته باشد. نمایندگان فروش روزانه در مورد نیازهای مبرم بزرگ‌ترین مشتریان می شنوند. بازاریابی ممکن است فرصت هایی را برای استفاده از برند از طریق محصولات مکمل یا گسترش سهم بازار از طریق کانال های توزیع جدید ببیند. روسای واحدهای تجاری بر بازارهای هدف و فشارهای P&L خاص خود متمرکز هستند. دانشمندان و مهندسان تحقیق و توسعه تمایل دارند فرصت‌ها را در فناوری‌های جدید ببینند. دیدگاه‌های متنوع برای نوآوری موفق بسیار مهم هستند. اما بدون وجود یک استراتژی برای ادغام و هم‌سو کردن این دیدگاه‌ها حول اولویت‌های مشترک، قدرت تنوع کمرنگ می شود یا بدتر از آن، منجر به خودتخریبی می‌شود.

نوآوری‌های موفقیت‌آمیز کورنینگ

کورنینگ در طول صد و شصت سال فعالیت خود تجربه‌ی خود در دانش متالورژی و تولید شیشه را در راستای تولید محصولات موفق به کار گرفته است. برخی از این محصولات را در فهرست زیر مشاهده می‌کنیم:

1879. ساختن پوشش شیشه‌ای برای حباب‌های لامپ توماس ادیسون.
1880. ساختن شیشه برای فانوس‌های خط آهن که لازم بود در برابر تغییرات دمایی زیاد مقاوم باشند.

1915 ساختن ظروف پیرکس (مقاوم نسبت به گرما) جهت مصارف آشپزی و شیشه‌های آزمایشگاهی.

1926 ساختن خط تولید برای تولید انبوه حباب‌های شیشه‌ای.

1932 ساخت سلسیس ذوب شده با کیفیت بالا که اساس محصولات دیگر کورنینگ مانند شیشه‌های تلسکوپ و فیبر نوری قرار گرفت.

1934 ساختن سیلیکون‌ها که گروهی از مواد بین پلاستیک و شیشه هستند.

1947 فرآیند تولید انبوه لامپ‌های تلویزیونی.

1952 ساختن ماده‌ی شیشه‌ای-سرامیکی نشکن و مقاوم به گرما که مورد استفاده‌ی ظروف آشپزی کورنینگ و دماغه‌ی موشک‌ها قرار گرفتند.

1964 استفاده از فناوری سرریز همجوشی برای ساختن شیشه‌های تخت.

1970 ساختن فیبرهای نوری کم‌ضرر مورد استفاده در شبکه‌های مخابرات.

1972 ساختن زیرلایه‌های سلولی سرامیکی که در مبدل‌های کاتالیتیک اتوماتیک و موتورهای دیزلی امروز مورد استفاده قرار می‌گیرند.

1982 ساختن نمایشگر ماتریس‌ فعال کریستال مایع یا همان ال‌ سی‌دی‌ها برای دستگاه‌های باکیفیتی که از شیشه‌ی تخت استفاده می‌کنند.

2007 ساختن شیشه‌ی گوریلا که شیشه‌ایست نازک و سبک که مقاومتی استثنایی در برابر ضربه دارد. این شیشه‌ها مورد استفاده‌ی گوشی‌های تلفن همراه هوشمند، تبلت‌ها و دیگر وسایل الکترونیکی مورد نیاز مشتری هستند.

2012 ساختن شیشه‌های منعطف و فوق‌باریک وسایل الکترونیکی مورد نیاز مشتری و ابزارهای معماری و طراحی.

یک مثال خوب از اینکه چگونه ارتباط تنگاتنگ بین استراتژی کسب‌وکار و نوآوری می‌تواند راهبری نوآوری بلندمدت را هدایت کند، در Corning، تولید کننده پیشرو در قطعات تخصصی مورد استفاده در نمایشگرهای الکترونیکی، سیستم های مخابراتی، محصولات محیطی و ابزارهای علوم زیستی یافت می شود(من به کورنینگ مشورت داده‌ام، اما اطلاعات این مقاله از مطالعه موردی HBS در سال 2008 به نام «کورنینگ: 156 سال نوآوری» توسط اچ کنت بوون و کورتنی پورینگتون آمده است). در بیش از 160 سال خود، کورنینگ بارها و بارها این کار را انجام داده است. کسب‌وکار خود را متحول کرد و بازارهای جدیدی را از طریق نوآوری‌های موفقیت آمیز رشد داد. البته اگر با معیارهای امروزین قضاوت کنیم، رویکرد کورنینگ قدیمی به نظر می‌رسد. این شرکت یکی از معدود شرکت‌هایی است که یک آزمایشگاه متمرکز تحقیق و توسعه (پارک سالیوان، در روستایی شمال نیویورک) دارد. سرمایه‌گذاری زیادی در تحقیقات پایه انجام می‌دهد، رویه‌ای که بسیاری از شرکت‌ها مدت‌ها پیش از آن دست برداشتند، و سرمایه‌گذاری هنگفتی را در فناوری و کارخانه‌های تولیدی انجام می‌دهد. کورنینگ همچنان میزان تولید قابل توجهی را در ایالات متحده حفظ کرده است و در برابر روند برون‌سپاری تولید (در خارج از مرزهای کشور) مقاومت می‌کند.

با این حال، اگر از چشم‌انداز یک لنز استراتژیک مشاهده شود، رویکرد Corning به نوآوری کاملاً منطقی است. استراتژی تجاری این شرکت بر فروش «اجزاء کلیدی» متمرکز است که به طور قابل توجهی عملکرد محصولات سیستم پیچیده مشتریان را بهبود می‌بخشد. اجرای این استراتژی مستلزم آن است که کورنینگ در دانش مربوط به شیشه و متالورژی پیشرو باشد تا بتواند مشکلات فوق‌العاده چالش‌برانگیز مشتریان را حل کند و کاربردهای جدیدی برای فناوری‌های خود کشف کند. این امر مستلزم سرمایه‌گذاری‌های سنگین در تحقیقات بلندمدت است. با متمرکزکردن تحقیق‌وتوسعه، کورنینگ تضمین می‌کند که محققان رشته‌های مختلف مربوط به زیربنای فناوری‌های اصلی شرکت، می‌توانند با یکدیگر همکاری کنند. پارک سالیوان به یک مخزن از تخصص انباشته در کاربرد علم متالورژی در مسائل صنعتی تبدیل شده است. از آنجایی که مواد جدید اغلب به نوآوری‌های فرآیندی مکمل نیاز دارند، سرمایه‌گذاری های سنگین در تولید و فناوری ضروری است و با حفظ میزان تولید داخلی، این شرکت قادر است فرآیند انتقال فناوری‌های جدید از تحقیق و توسعه به تولید را هموار کند و تولید را افزایش دهد.

استراتژی کورنینگ در همه‌ی موارد کارا نیست. سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت در تحقیقات مخاطره‌آمیز هستند: رکود مخابراتی در اواخر دهه 1990، تجارت فیبر نوری کورنینگ را ویران کرد. اما مثال کورنینگ اهمیت یک استراتژی نوآوری ساختار یافتۀ واضح را نشان می‌دهد- استراتژی‌ای که ارتباط نزدیکی با استراتژی تجاری و هستۀ ارزش‌های یک شرکت دارد. بدون وجود چنین استراتژی‌ای، اکثر ابتکاراتی که با هدف افزایش ظرفیت یک شرکت برای نوآوری به کار بسته می‌شوند، محکوم به شکست هستند.

نقشۀ چشم‌انداز نوآوری

در طول خلق یک استراتژی نوآوری (Innovation Strategy) شرکت‌ها می‌توانند بین انتخاب کنند که چقدر می‌خواهند نوآوری تلکنولوژیک و نوآوری مدل کسب‌وکار سرمایه‌گذاری کنند.

جدول زیر که مربوط به تطبیق یک نوآوری بالقوه با مدل‌های موجود کسب‌وکار و قابلیت‌های فنی است راهنمایی برای این تصمیم است.

متصل‌کردن نوآوری به استراتژی نوآوری (Innovation Strategy)

حدود 10 سال پیش Bristol-Myers Squibb (BMS)، به عنوان بخشی از یک تغییر استراتژیک گسترده، تصمیم گرفت بر سرطان به عنوان بخشی کلیدی از تجارت دارویی خود تأکید کند. با دریافت این موضوع که داروهای مشتق شده از بیوتکنولوژی مانند: آنتی‌بادی‌های مونوکلونال احتمالاً رویکردی مؤثرتر برای مبارزه با سرطان دارند، BMS تصمیم گرفت که مجموعه قابلیت‌های تکنولوژیکی خود را از دانش پایه‌ی شیمی آلی سنتی به سمت بیوتکنولوژی تغییر دهد. استراتژی تجاری جدید (با تاکید بر بازار سرطان) مستلزم یک استراتژی نوآوری جدید (تغییر قابلیت‌های فناورانه به سمت مواد بیولوژیکی) بود. (من به BMS مشاوره داده‌ام، اما اطلاعات این مثال از منابع عمومی می‌آید.)

مانند ایجاد هر استراتژی خوب، فرآیند توسعه‌ی یک استراتژی نوآوری (Innovation Strategy) باید با دریافت روشن و بیان اهداف خاص مرتبط با کمک به شرکت در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار آغاز شود. این امر مستلزم فراتر رفتن از کلی‌گویی‌های رایج است، جملاتی مانند: «برای رشد باید نوآوری داشته باشیم»، «ما برای ایجاد ارزش، نوآوری داشته باشیم» یا «ما باید نوآوری داشته باشیم تا همیشه از رقبا جلوتر باشیم». اینها استراتژی نیستند و هیچ مفهومی از انواع نوآوری که ممکن است مهم باشند (و آنهایی که مهم نیستند) ارائه نمی‌دهند. در عوض، یک استراتژی نوآوری (Innovation Strategy) قوی باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چگونه نوآوری برای مشتریان بالقوه ارزش ایجاد می‌کند؟

مادامی که نوآوری، مشتریان بالقوه را وادار به پرداخت بیشتر نکند، در هزینه آنها صرفه‌‍جویی نکند یا مزایای اجتماعی بزرگ‌تری مانند بهبود سلامت یا آب سالم‌تر فراهم نکند، در حال تولید ارزش نیست. البته، نوآوری می‌تواند از بسیاری جهات ارزش ایجاد کند. ممکن است نوآوری باعث شود که یک محصول عملکرد بهتری داشته باشد یا استفاده از آن را آسان‌تر یا راحت‌تر، قابل اعتماد‌تر، بادوام‌تر، ارزان‌تر و غیره کند. انتخاب نوع ارزشی که نوآوری شما ایجاد می‌کند و سپس پایبندی به آن بسیار مهم است، زیرا قابلیت‌های مورد نیاز برای هر یک کاملاً متفاوت است و گردآوری این قابلیت‌ها به زمان نیاز دارد. به عنوان مثال، آزمایشگاه‌های بل در طول نیم قرن گذشته، نوآوری‌های متنوعی را ایجاد کرده‌اند که در این‌جا تنها تعدادی از آن‌ها را نام می‌بریم: سوئیچ‌کننده تلفن، سلول فتوولتائیک، ترانزیستور، ارتباطات ماهواره‌ای، لیزر، تلفن همراه، و سیستم عامل یونیکس. اما تحقیقات در آزمایشگاه بل بر اساس استراتژی بهبود و توسعه قابلیت‌ها و قابلیت اطمینان شبکه تلفن بود. برنامه تحقیقاتی جامدات solid-state – که در نهایت منجر به اختراع ترانزیستور شد – با انگیزه نیاز به ایجاد پایه علمی برای توسعه اجزای جدیدتر و قابل اعتمادتر برای سیستم ارتباطی انجام شد. انگیزه تحقیقات عوامل مربوط به ارتباطات ماهواره‌ای، پهنای باند محدود و ریسک‌های اطمینان به کابل های زیر دریا بود. اپل به طور مداوم تلاش‌های نوآوری استراتژی نوآوری خود را بر روی آسان‌تر کردن استفاده از محصولات خود نسبت به رقبا متمرکز می‌کند و تجربه‌ای یکپارچه را در خانواده محصولات و خدمات خود که روز به روز گسترش پیدا می‌کند ارائه می‌دهد. از این رو تأکید اپل بر توسعه یکپارچه سخت افزار-نرم افزار، طراحی‌ها وسیستم عامل‌های اختصاصی کاملاً منطقی است.

بیشتر مطالعه کنید: حقایقی دربارۀ فرهنگ‌ نوآوری

شرکت چگونه از ارزشی که نوآوری‌هایش ایجاد می‌کند، سهمی به‌دست خواهد آورد؟

نوآوری‌های ارزش آفرین (Value-creating innovations) به همان سرعتی که مشتریان را جذب می‌کنند، مقلدان را نیز مجذوب خواهد کرد. مالکیت معنوی برای بستن راه این رقبا به تنهایی کفایت نمی‌کند. در نظر بگیرید که پس از موفقیت آی‌پد اپل چه تعداد تبلت در بازار ظاهر شد. همانطور که مقلدین وارد بازار می‌شوند، فشارهای قیمتی را نیز ایجاد می‌کنند که می‌تواند موجب کاهش ارزشی باشد که مبتکر اصلی کسب می‌کند. علاوه بر این، اگر تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و سایر شرکت‌های مورد نیاز برای ارائه یک نوآوری از تسلط بالایی برخوردار باشند، ممکن است برای گرفتن سهم بیشتری از ارزش یک نوآوری، قدرت چانه‌زنی کافی داشته باشند. به این فکر کنید که چگونه اکثر تولیدکنندگان کامپیوترهای شخصی تا حد زیادی تحت سلطه اینتل و مایکروسافت بودند.

شرکت‌ها باید به این فکر کنند که چه دارایی‌ها، قابلیت‌ها، محصولات یا خدمات مکملی ممکن است از فرار مشتریان به سمت رقبا ممانعت کند. همچنین لازم است موقعیت خود را در اکوسیستم قوی نگه دارند. اپل مکمل‌هایی را بین دستگاه‌ها و سرویس‌های خود طراحی می‌کند تا صاحب آیفون، استفاده از آی‌پد به جای تبلت رقیب را جذاب بداند و آی‌پد را انتخاب کند. با کنترل سیستم‌عامل، اپل خود را به یک بازیگر مهم در اکوسیستم دیجیتال تبدیل می‌کند. استراتژی شراکت با مشتری (customer-partnering) در شرکت کورنینگ (Corning) به دفاع از نوآوری‌های شرکت در برابر تقلیدکنندگان کمک می‌کند: هنگامی که اجزای اصلی غیرقابل تعویض در سیستم مشتری طراحی می‌شوند، اگر مشتری برای تعمیر خرابی به تأمین‌کننده دیگری رجوع کند، هزینه‌ تعویض زیادی متحمل خواهد شد.

یکی از بهترین راه‌ها برای حفظ قدرت چانه‌زنی در یک اکوسیستم و جلوگیری از عمل‌کرد تقلیدکنندگان گستاخ، ادامۀ سرمایه‌گذاری در نوآوری است. من در زمان اخیر از یک شرکت مبلمان در شمال ایتالیا بازدید کردم که تعدادی از بزرگ‌ترین خرده‌فروشان جهان را از کارخانه‌های خود در همان منطقه تأمین می‌کند. وابستگی به چند خرده فروش جهانی برای توزیع از منظر جذب ارزش خطرناک است. این خرده فروشی‌ها‌ی بزرگ به ده‌ها تأمین‌کننده دیگر در سراسر جهان دسترسی دارند، که بسیاری از آنها در کشورهای ارزان قیمت هستند، و طرح‌های مبلمان به راحتی از طریق ثبت اختراع محافظت نمی‌شوند، پس در نتیجه می‌توان گفت هیچ تضمینی برای ادامه تجارت وجود ندارد. با این حال، این شرکت توانسته است در عمل خود موفق باشد، اما چگونه؟ با سرمایه‌گذاری در طرح‌های جدید، که به بهبود و ادامه کسب‌وکار در اوایل چرخۀعمر محصول کمک می‌کند و همچنین در فناوری‌های فرآیندی پیچیده، که به آن اجازه می‌دهد در برابر رقبای کشورهای ارزان ‌قیمت با کیفیت بالای محصولاتش از خود دفاع کند.

چه نوع نوآوری‌هایی به شرکت اجازه ایجاد و جذب ارزش را می‌دهد و هر نوع باید چه منابعی دریافت کند؟

بدیهی است که نوآوری تکنولوژیکی، خالق حجم عظیمی از ارزش اقتصادی و محرک مزیت رقابتی (competitive advantage) است. اما برخی از نوآوری‌های مهم ممکن است ارتباط چندانی با فناوری جدید نداشته باشند. در چند دهه گذشته، ما شاهد تعداد زیادی از شرکت‌ها (از جمله نتفلیکس، آمازون، لینکدین، اوبر) بوده‌ایم که در هنر نوآوری مدل کسب‌وکار (business model) مهارت دارند. بنابراین، در اندیشیدن به فرصت‌های نوآوری، شرکت‌ها انتخابی دارند که چه مقدار از تلاش‌های خود را بر نوآوری‌های تکنولوژیک متمرکز کنند و چه میزان در نوآوری شکل دادن به کسب‌وکار سرمایه‌گذاری کنند.

یک راه‌کار مفید برای فکر کردن در مورد این مسأله، در نمایشگاه «نقشه چشم‌انداز نوآوری» یا “The Innovation Landscape Map” به تصویر کشیده شده است. این نقشه که بر اساس تحقیقات من و محققانی مانند ویلیام آبرناتی (William Abernathy)، کیم کلارک (Kim Clark)، کلایتون کریستنسن (Clayton Christensen)، ربکا هندرسون (Rebecca Henderson) و مایکل توشمن (Michael Tushman) صورت گرفته است، نوآوری را در دو درجه اهمیت، مشخص می‌کند: درجه‌ای که شامل تغییر در فناوری می‌شود و درجه‌ای که این شامل تغییر در مدل و شکل کسب‌وکار می‌شود. اگرچه هر دو درجه ذکر شده در یک زنجیره قرار دارند، اما در کنار همدیگر بیانگر چهار دسته‌بندی از نوآوری هستند.

نوآوری معمولی (Routine innovation) بر شایستگی‌های فناوری موجود یک شرکت استوار است و با مدل کسب‌وکار موجود و در نتیجه پایگاه مشتری‌اش مطابقت کامل دارد. به عنوان مثال می‌توان به راه‌اندازی ریزپردازنده‌های قدرتمندتر در شرکت اینتل اشاره کرد که به این شرکت اجازه داده است حاشیه سود بالایی را داشته باشد و برای چندین دهه به رشد آن نیز کمک کرده است. نمونه‌های دیگر شامل نسخه‌های جدید مایکروسافت ویندوز و آیفون اپل است.

نوآوری مخرب (Disruptive innovation)، مقوله‌ای که توسط همکار من کلی کریستنسن (Clay Christensen)، در مدرسه بازرگانی هاروارد (Harvard Business School colleague)، نامگذاری شده است، به یک مدل کسب‌وکار جدید نیاز دارد اما به‌طور قطع یک پیشرفت تکنولوژیکی محسوب نمی‌شود. به همین دلیل، مدل‌های تجاری دیگر شرکت‌ها را نیز به چالش می‌کشد یا مختل می‌کند. به عنوان مثال، سیستم عامل اندروید گوگل برای دستگاه‌های تلفن همراه به طور بالقوه عملکرد شرکت‌هایی مانند اپل و مایکروسافت را مختل می‌کند، نه به دلیل تفاوت فنی بزرگ، بلکه به دلیل مدل کسب‌وکار آن: اندروید به‌طور رایگان در اختیار دیگران قرار داده می‌شود، اما سیستم عامل‌های اپل و مایکروسافت رایگان نیستند.

نوآوری رادیکال (Radical innovation) نقطه مقابل نوآوری مخرب است. در اینجا چالش پیش رو فقط یک چالش فنی است. ظهور مهندسی ژنتیک و بیوتکنولوژی در دهه‌های 1970 و 1980 به عنوان رویکردی برای کشف دارو یک نمونه از این نوآوری است. شرکت‌های دارویی تأسیس‌ شده با چندین دهه تجربه در زمینه داروهای سنتز شده شیمیایی با یک مانع بزرگ در ایجاد شایستگی‌ها در زیست‌شناسی مولکولی مواجه شدند. اما داروهایی که از بیوتکنولوژی به دست می‌آیند، با مدل‌های کسب‌وکار شرکت‌ها که مستلزم سرمایه‌گذاری سنگین در تحقیق و توسعه هستند، تناسب بیشتری داشتند.

نوآوری معماری (Architectural innovation) اختلالات فناوری و مدل کسب‌وکار را ترکیب می‌کند. به عنوان مثال می‌توان به عکاسی دیجیتال اشاره کرد. برای شرکت‌هایی مانند کداک و پولاروید، ورود به دنیای دیجیتال به معنای تسلط بر شایستگی‌های کاملاً جدید در الکترونیک جامدات (solid-state)، طراحی دوربین، نرم‌افزار و فناوری نمایشگر بود. همچنین به معنای یافتن راهی بود برای کسب سود از دوربین‌ها به جای «مواد دور ریختنی» مانند فیلم، کاغذ، مواد شیمیایی پردازش. همان‌طور که ممکن است تصور شود، نوآوری‌های معماری چالش برانگیزترین نوع نوآوری برای متصدیان است.

استراتژی نوآوری یک شرکت مشخص می‌کند که چگونه باید انواع مختلف نوآوری در استراتژی کسب‌وکار و منابعی که باید به هر کدام تخصیص داده شود، می‌تواند تناسب داشته باشد. امروزه در بسیاری از نوشته‌های مربوط به نوآوری، نوآوری‌های رادیکال، مخرب و معماری به‌عنوان کلیدهای رشد در نظر گرفته می‌شوند. نوآوری‌های معمول در بهترین حالت به‌عنوان نوآوری کوته‌نظرانه و در بدترین حالت خودکشی تلقی می‌شوند. این خط فکری ساده انگارانه است.

در واقع، اکثریت قریب به اتفاق سود، از طریق نوآوری معمولی حاصل می‌شود. از زمانی که اینتل آخرین نوآوری مخرب بزرگ خود (تراشه i386) را در سال 1985 راه اندازی کرد، بیش از 200 میلیارد دلار درآمد عملیاتی به دست آورد که بیشتر آن از ریزپردازنده های نسل بعدی است. مایکروسافت اغلب به دلیل تنها استفاده کردن از فناوری‌های موجود خود مورد انتقاد قرار می‌گیرد. این در حالی است که انتظار می‌رود تا خرق عادت و نوآوری را در عملکرد خود بگنجاند. اما این استراتژی از زمان معرفی ویندوز NT در سال 1993،‌ حدود 303 میلیارد دلار درآمد عملیاتی (و 258 میلیارد دلار از زمان معرفی ایکس باکس در سال 2001) ایجاد کرده است. آخرین پیشرفت بزرگ اپل (تا لحظه نگارش این مقاله)، آی‌پد، در سال 2010 راه‌اندازی شد. از آن زمان، اپل جریان ثابتی از به‌روزرسانی‌ها را برای پلتفرم‌های اصلی خود (مک، آیفون، و آی‌پد) راه‌اندازی کرده است که درآمد عملیاتی چشمگیر 190 میلیارد دلاری را به همراه داشته است.

نکته در اینجا این نیست که شرکت‌ها باید فقط و فقط بر نوآوری معمولی تمرکز کنند. بلکه این است که نمی‌توان تنها یک نوع از نوآوری را دارای ارجحیت دانست. در واقع، همان‌طور که مثال‌های بالا نشان می‌دهند، انواع مختلف نوآوری می‌توانند در طول زمان جایگزین مناسبی برای دیگری باشند. اینتل، مایکروسافت و اپل اگر پایه‌های پیشرفت‌های مختلف را ایجاد نمی‌کردند فرصت کسب سودهای کلان از نوآوری‌های معمول را نداشتند.. برعکس، شرکتی که یک نوآوری مخرب ارائه می‌کند و نمی‌تواند با جریانی از پیشرفت‌ها همراه شده و آن‌ها را دنبال کند، نمی‌تواند شرکت‌های تازه وارد را برای مدت طولانی از خود دور نگه دارد.

مدیران اغلب از من می‌پرسند، «چه نسبتی از منابع باید به هر نوع نوآوری اختصاص داده شود؟» متاسفانه هیچ فرمول جادویی وجود ندارد. مانند هر سوال استراتژیک دیگری، پاسخ به شرکت، خاص همان شرکت است و مشروط است به عواملی مانند نرخ تغییرات تکنولوژیکی، بزرگی فرصت‌های تکنولوژیکی، شدت رقابت، نرخ رشد در بازارهای اصلی و میزان نیاز مشتری که در حال برآورده شدن، هستند و نقاط قوت شرکت. کسب‌وکارها در بازارهایی که فناوری اصلی به سرعت در حال پیشرفت است (مانند داروها، رسانه‌ها و ارتباطات) باید به شدت به سمت نوآوری‌های رادیکال فناوری گرایش پیدا کنند و هم فرصت‌ها و هم تهدیدهای آن را بپذیرند. شرکتی که کسب‌وکار اصلی آن در حال رشد و تکامل است، ممکن است مجبور شود از طریق نوآوری‌های مدل کسب‌وکار و پیشرفت‌های تکنولوژیکی رادیکال به دنبال فرصت‌ها باشد. اما شرکتی که پلتفرم‌هایش به سرعت در حال رشد هستند، مطمئناً می‌خواهند بیشتر منابع خود را بر روی ساخت و گسترش آن‌ها متمرکز کنند.

بنابراین، در تفکر استراتژیک در مورد چهار گونه نوآوری توضیح داده شده، مسئله اصلی تعادل و ترکیب آن‌ها است. گوگل مطمئناً از طریق نوآوری‌های معمول در تجارت تبلیغاتی خود رشد سریعی را تجربه می‌کند، اما همچنین فرصت‌هایی را برای نوآوری‌های رادیکال و معماری، مانند ماشین بدون راننده، در مرکز Google X خود مورد بررسی قرار می‌دهد. اپل با کاوش در دستگاه‌های پوشیدنی و سیستم‌های پرداخت، در موفقیت‌های آیفون خود راکد باقی نمی‌ماند. و در حالی که شرکت‌های خودروسازی فعلی هنوز اکثریت قریب به اتفاق درآمد و سود خود را از وسایل نقلیه سوختی سنتی به دست می‌آورند، اما اکثر آن‌ها وسایل نقلیه با انرژی جایگزین (هیبریدی و تمام الکتریکی) را نیز معرفی کرده‌اند و در زمینه تحقیق‌وتوسعه برای جایگزین‌های پیشرفته مانند موتورهای سلول سوختی هیدروژنی به‌طور جدی تلاش می‌کنند.

غلبه بر بادهای غالب

من نوآوری معمولی را به مزیت یک تیم ورزشی در زمین خانگی تشبیه می‌کنم: یعنی جایی که شرکت‌ها با نقاط قوت خود بازی می‌کنند. در غیاب یک استراتژی مشخص و صریح که خلاف آن را نشان دهد، تعدادی از نیروهای سازمانی تمایل دارند تا نوآوری را به سمت میدان اصلی سوق دهند.

چند سال پیش با یک شرکت لنز تماسی (contact lens) کار کردم که راهبران آن تصمیم گرفتند کمتر روی نوآوری‌های معمولی مانند افزودن رنگ‌های متنوع و اصلاح طراحی لنز تمرکز کنند و در دنبال کردن مواد جدیدی که می‌تواند به‌طور چشمگیری وضوح بینایی و راحتی را بهبود بخشد، جدی‌تر باشند. با این حال، پس از چند سال، پیشرفت کمی حاصل شده بود. بررسی پورتفولیوی (portfolio) تحقیق و توسعه در یک جلسه مدیریت ارشد نشان داد که بیشتر هزینه‌های تحقیق‌وتوسعه شرکت صرف اصلاحات تدریجی محصولات موجود (که توسط بازاریابی برای جلوگیری از افزایش زیان‌های کوتاه‌مدت در سهم مورد نیاز است) و بهبود فرآیند (تقاضای تولید برای کاهش هزینه‌ها، که به نوبه خود توسط امور مالی برای حفظ حاشیه با کاهش قیمت‌ها مورد درخواست بود) شده است. حتی بدتر از آن، زمانی که R&D سرانجام یک لنز با کارایی بالا را بر اساس یک ماده جدید تولید کرد، نمی‌توانست آن را به طور مداوم در حجم بالا تولید کند، زیرا روی قابلیت‌های لازم سرمایه‌گذاری نکرده بود. علی‌رغم یک هدف استراتژیک برای سرمایه‌گذاری در قلمرو جدید، این شرکت در میدان اصلی خود به دام افتاد.

ریشه مشکل این بود که واحدها و عملکردهای تجاری به تصمیم‌گیری در مورد تخصیص منابع ادامه داده بودند و هر کدام روی پروژه‌هایی که به نظر خود مبرم‌ترین پروژه‌ها بودند، تمرکز داشتند. تنها پس از این‌که مدیریت ارشد اهداف مشخصی را برای انواع مختلف نوآوری مطرح کرد – و درصد خاصی از منابع را به پروژه‌های نوآوری رادیکال اختصاص داد – شرکت در توسعه پیشنهادهای جدید، شروع به پیشرفت کرد که استراتژی بلندمدت آن را پشتیبانی می‌کرد. همان‌طور که این شرکت متوجه شد،استراتژی نوآوری زمانی بیشترین اهمیت را دارد که یک سازمان نیاز داشته باشد تا الگوهای غالب خود را تغییر دهد.

مدیریت معاملات

همانطور که اشاره کردم، یک استراتژی نوآوری صریح به شما کمک می‌کند تا به‌ خوبی متوجه شوید کدام شیوه ممکن است برای سازمان شما مناسب باشد. همچنین به شما کمک می‌کند تا در مبادلات اصلی پیمایش کنید.

یک روش رایج را در نظر بگیرید: جمع‌سپاری (crowdsourcing). ایده این است که به جای تکیه بر چند متخصص (شاید کارمندان خود) برای حل مشکلات خاص نوآوری، فرآیند را برای هر کسی (جمعیت) توضیح دهید. یک مثال رایج زمانی است که یک سازمان مشکلی را در یک پلتفرم وب (مانند: InnoCentive) پست می‌کند و راه‌حل‌هایی را پیشنهاد می‌کند، یا شاید یک جایزه مالی هم ارائه دهد. مثال دیگر پروژه‌های نرم‌افزار منبع باز (open source) است که در آن داوطلبان در توسعه یک محصول یا یک سیستم مشارکت می‌کنند (لینوکس را در نظر بگیرید). جمع‌سپاری مزایای زیادی دارد: با دعوت از تعداد زیادی از افراد، که احتمالاً اکثر آن‌ها را به تنهایی نمی‌توانستید پیدا کنید، برای رسیدگی به چالش‌های خود، احتمال ایجاد یک راه‌حل جدید را افزایش می‌دهید. تحقیقات انجام شده توسط کریم لاخانی (Karim Lakhani)، همکار من در مدرسه بازرگانی هاروارد و همکارش کوین بودرو (Kevin Boudreau)، از مدرسه بازرگانی لندن، شواهدی قوی ارائه می‌دهد که جمع‌سپاری می‌تواند منجر به حل سریع‌تر، کارآمدتر و خلاقانه‌تر مشکلات شود.

اما جمع‌سپاری در مورد برخی از انواع مشکلات بهتر از برخی دیگر عمل می‌کند. به عنوان مثال، برای آزمایش تعداد زیادی راه‌حل بالقوه به روش‌های سریع و کارآمدی نیاز است. پس اگر آزمایش بسیار وقت گیر و پرهزینه است، به روش دیگری نیاز دارید، مانند درخواست راه‌حل‌های انگشت شمار از چند متخصص یا سازمان. به‌طور مشابه، جمع‌‌سپاری برای سیستم‌های پودمانی بهترین کارایی را دارد، که در آن  افراد راه‌کار دهنده برای حل مشکل می‌توانند بدون نگرانی در مورد سایر مؤلفه‌ها بر اجزای خاصی تمرکز کنند.

جمع‌سپاری در کل خوب یا بد نیست. این مساله به سادگی ابزاری است که قدرت آن (بهره‌برداری از تعداد زیادی از افراد راه‌کار دهنده برای حل مشکل) در برخی زمینه‌ها (پایگاه دانش بسیار پراکنده، روش‌های نسبتاً ارزان برای آزمایش راه‌حل‌های پیشنهادی، سیستم مدولار) یک مزیت است، اما در سایر زمینه‌ها (مانند سیستم با معماری‌های یکپارچه، پایه دانش متمرکز، آزمایش گران قیمت) مزیتی در کار نیست.

یکی دیگر از روش‌های مبادله، مشارکت مشتری در فرآیند نوآوری است. طرفداران رویکردهای «هم‌آفرینی» (co-creation) استدلال می‌کنند که همکاری نزدیک با مشتریان، بینش‌هایی را آشکار می‌کند که می‌تواند به پیشنهادات جدید منجر شود. (نگاه کنید به Venkat Ramaswamy و Francis Gouillart، “Building the Co-Creative Enterprise”، HBR، اکتبر 2010.) اما دیگران می‌گویند که کار بیش از حد نزدیک با مشتریان شما را نسبت به فرصت‌های نوآوری واقعا مخرب کور می‌کند. استیو جابز مصر بود که مشتریان همیشه نمی‌دانند چه می‌خواهند. این یکی از دلایلی است که او از تحقیقات بازار اجتناب می‌کرد.

طرفداری و انتخاب یک رویکرد در این بحث، مستلزم محاسبات سرد استراتژیک است. رویکرد مشتری محور Corning به نوآوری، برای شرکتی مناسب است که استراتژی تجاری آن بر ایجاد اجزای حیاتی سیستم‌های بسیار نوآورانه متمرکز است. توسعه چنین اجزایی بدون بهره‌برداری از درک عمیق مشتریان از سیستم آن‌ها عملاً غیرممکن خواهد بود. علاوه بر این، همکاری نزدیک، کورنینگ و مشتریانش را قادر می‌سازد تا به طور متقابل اجزا و سیستم را با یکدیگر تطبیق دهند. این مساله زمانی که تغییرات ظریف در فناوری اجزا می‌تواند بر سیستم تأثیر بگذارد، بسیار مهم است و بالعکس آن نیز صادق است.

اما رویکرد کشش تقاضای (demand-pull approach) کورنینگ (پیدا کردن مشکلات بسیار چالش برانگیز مشتریان و سپس پی بردن به این‌که چگونه فناوری‌های پیشرفته شرکت می‌توانند آن‌ مشکلات را حل کنند) توسط تخیل و تمایل مشتریان به ریسک کردن، محدود شده است. همچنین به انتخاب مشتریان مناسب نیز بستگی دارد. اگر کورنینگ این کار را نکند، ممکن است تحولات بازار را از دست بدهد.

رویکرد فشار عرضه (supply-push approach) – توسعه فناوری و سپس‌یافتن یا ایجادکردن یک بازار – زمانی که یک بازار قابل شناسایی، هنوز وجود ندارد، می‌تواند مناسب‌تر باشد. یک مثال خوب برای این مورد، مدار مجتمع (integrated circuit) است که در اواخر دهه 1950 توسط Texas Instruments و Fairchild Semiconductor اختراع شد. هر دو ایده قراردادن چندین ترانزیستور روی یک تراشه را به‌عنوان راهی برای حل مشکل قابلیت اطمینان، و نه برای تولید کامپیوترهای کوچک‌تر مطرح کردند. در واقع، به استثنای ارتش، تقاضای کمی برای مدارهای مجتمع وجود داشت. تولیدکنندگان کامپیوتر، تجهیزات الکترونیکی و سیستم‌های مخابراتی ترانزیستورهای گسسته را ترجیح می‌دهند که ارزان قیمت‌تر و کم خطرتر بودند. برای کمک به ایجاد تقاضا، Texas Instruments دستگاه دیگری را اختراع و وارد بازار تجارت کرد: ماشین حساب دستی.

برخی از شرکت‌های داروسازی، از جمله Novartis (که من با آن شرکت مشورت کرده‌ام)، به صراحت گروه‌های تحقیقاتی خود را هنگام تصمیم‌گیری درباره برنامه‌هایی که باید دنبال کنند، از ورودی‌های بازار محافظت می‌کنند. آن‌ها معتقدند که با توجه به زمان طولانی مورد نیاز برای تولید دارو و پیچیدگی‌های بازار، پیش بینی دقیق در این زمینه غیرممکن است. (نگاه کنید به مطالعه موردی HBS در سال 2008 “Novartis AG: Science-based Business,” توسط اچ کنت بوون و کورتنی پورینگتون.)

به‌طور مجدد، انتخاب بین رویکرد کشش تقاضا و فشار عرضه، مستلزم سنجیدن مبادلات است. اگر اولی را انتخاب کنید، خطر از دست‌دادن فناوری‌هایی را دارید که هنوز بازارهایی برای آن‌ها پدیدار نشده‌اند. اگر دومی را انتخاب کنید، ممکن است فناوری‌هایی ایجاد کنید که هرگز بازاری پیدا نکنند.

مبادلات مشابه در انتخاب فرآیندهای نوآوری، بسیار اساسی هستند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌ها مدل‌های به نسبت ساختار یافته «فاز-دروازه» (phase-gate) را برای مدیریت فرآیندهای نوآوری خود اتخاذ کرده‌اند. طرفداران این مدل استدلال می‌کنند که این مدل‌ها درجه‌ای از پیش‌بینی‌پذیری و نظم را به آن‌چه می‌تواند یک تلاش آشفته باشد، تزریق می‌کند. مخالفان مخالفت می‌کنند که این مدل‌ها خلاقیت را از بین می‌برند. اما حق با کیست؟ هر دو محق هستند – اما برای انواع مختلف پروژه‌ها تفاوت وجود دارد. فرآیندهای فاز گیت بسیار ساختاریافته، که تمایل دارند تا حد امکان بر رفع نااطمینانی فنی و بازار در اوایل کار تمرکز کنند، در نوآوری‌هایی که شامل یک فناوری شناخته شده در یک بازار شناخته شده است، به خوبی عمل می‌کنند. اما آن‌ نوآوری‌ها معمولاً تکرار مورد نیاز برای ترکیبی از بازارهای جدید و فناوری‌های جدید را مجاز نمی‌دانند. آن پروژه‌های نامطمئن و پیچیده نیاز به نوع متفاوتی از فرآیند دارند، فرآیندی که شامل نمونه سازی سریع، آزمایش اولیه، حل مسائل موازی و تکرار است.

شفافیت در مورد این‌که چه مبادلاتی برای کل شرکت بهترین است – چیزی که یک استراتژی نوآوری ارائه می‌کند – برای غلبه بر موانع موجود در راه تغییر سازمانی که اغلب نوآوری به آن نیاز دارد بسیار مفید است. مردم در مقابل تغییر مقاومت نمی‌کنند. نه به این دلیل که ذاتاً سرسخت یا سیاسی هستند، بلکه به این دلیل که دیدگاه‌های متفاوتی دارند – از جمله در مورد نحوه سنجش معاوضه‌ها در شیوه‌های نوآوری. شفافیت در مورد مبادلات و اولویت‌ها اولین گام حیاتی در بسیج سازمان حول یک ابتکار نوآوری است.

چالش‌های راهبری

ایجاد ظرفیت برای نوآوری از طریق به کار گرفتن استراتژی شروع می شود. اما بلافاصله این سوال مطرح می‌شود که تعیین این استراتژی وظیفه کیست؟ پاسخ ساده است: ارشدترین راهبران سازمان. نوآوری تقریباً همه عملکردها را در بر می‌گیرد و فقط راهبران ارشد می‌توانند چنین سیستم پیچیده‌ای را تنظیم کنند. آن‌ها باید مسئولیت اصلی فرآیندها، ساختارها، استعدادها و رفتارهایی را بر عهده بگیرند که به چگونگی جستجوی فرصت‌های نوآوری شکل دهد، ایده‌ها را با مفاهیم و طراحی محصول ترکیب کند، و در نهایت انتخاب کنند که چه کاری را باید انجام دهند.

چهار امر مهم و اساسی در ایجاد و اجرای استراتژی نوآوری وجود دارد. اولین مورد پاسخ به این سوال است که «چگونه انتظار داریم نوآوری برای مشتریان و شرکت ما ارزش ایجاد کند؟» و سپس آن را برای سازمان توضیح دهید. دوم ایجاد یک برنامه سطح بالا برای تخصیص منابع به انواع مختلف نوآوری است. در نهایت، جایی که پول، زمان و تلاش خود را خرج می کنید، صرف نظر از آنچه می گویید، استراتژی شماست. موضوع سوم، مدیریت مبادلات است. از آنجایی که هر کارکردی طبیعتاً می خواهد منافع خود را تامین کند، تنها راهبران ارشد می‌توانند انتخاب‌هایی را انجام دهند که برای کل شرکت بهترین است.

چالش نهایی پیش روی راهبران ارشد این است که استراتژی‌های نوآوری باید تکامل پیدا کنند. هر استراتژی بیانگر فرضیه‌ای است که در برابر واقعیت‌های آشکار بازارها، فناوری‌ها، مقررات و رقبا باید به آزمایش گذارده شود. همانطور که طراحی محصول باید تکامل یابد تا رقابتی بماند، استراتژی‌های نوآوری نیز باید تکامل یابد. مانند خود فرآیند نوآوری، یک استراتژی نوآوری (Innovation Strategy)، شامل آزمایش، یادگیری و سازگاری مستمر است.

منبع سایت HBR